計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，一個閉環(huán)連接一個閉環(huán)，大閉環(huán)套著小閉環(huán)，正是靠著這種行之有效的閉環(huán)式管理，宇通這個昔日的小工廠成長為今天的客車生產(chǎn)大鱷。

　　鄭州宇通客車股份有限公司(以下簡稱宇通)，正迅速從中國的宇通，成長為世界的宇通。

　　1993年宇通出道時(shí)，只是一個名不見經(jīng)傳的小廠，整車年銷量僅為708臺，到了2013年，已突破56068臺，年?duì)I業(yè)額高達(dá)330億元。在此期間，宇通一路高歌，曾創(chuàng)造過企業(yè)資產(chǎn)8年增長152倍的奇跡，被業(yè)界譽(yù)為“宇通現(xiàn)象”。正如宇通黨委副書記張德彬所說，如今宇通已經(jīng)連續(xù)十年蟬聯(lián)中國客車第一品牌，成為國內(nèi)最先進(jìn)、世界規(guī)模最大的客車生產(chǎn)企業(yè)。

　　向管理要效益

　　眾所周知，宇通是家典型的勞動密集型和技術(shù)密集型企業(yè)。對這樣的企業(yè)來說，如果管理跟不上，很容易陷入失敗的泥潭。

　　在宇通客車的官方網(wǎng)站上，赫然標(biāo)注著其價(jià)值取向：一切按照市場規(guī)律和經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，質(zhì)量好不好，要讓市場說了算、用戶說了算。宇通董事長湯玉祥也曾這樣說過：“宇通客車之所以能脫穎而出，在于宇通客車的基礎(chǔ)管理能力比一些重卡企業(yè)，甚至比一些超大型企業(yè)都強(qiáng)?！?/P>

　　確實(shí)，企業(yè)大了，難免會出現(xiàn)一些問題，比如集團(tuán)對子公司的監(jiān)控問題，集團(tuán)對各部門的監(jiān)控問題，跨行業(yè)的溝通問題，專業(yè)化分工帶來的資源整合問題，總部下屬公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營、市場的監(jiān)管問題……人員少，企業(yè)小時(shí)，傳統(tǒng)的管理還可以應(yīng)付，攤子一大，沒有先進(jìn)的管理，就不行了?！坝钔òl(fā)展至今，管理問題一度層出不窮。在以往的管理中，宇通客車曾因不閉合的管理走過彎路，諸如‘有計(jì)劃無落實(shí)’‘有行動無實(shí)效’‘依賴人治’等問題都出現(xiàn)過?！庇钔蛙嚿a(chǎn)體系項(xiàng)目經(jīng)理韓振興告訴記者。

　　其時(shí)，尋找管理的“鑰匙”，突破管理困局，就成了宇通決策層必須考慮的問題。在湯玉祥看來，好的管理就是將看似不重要的事管起來，將簡單的制度長期執(zhí)行下去并用心去做。為徹底解決宇通的管理困惑，2006年湯玉祥和他的宇通，經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)和持續(xù)改進(jìn)，最后選了一項(xiàng)管理“法寶”——閉環(huán)式管理。

　　何為閉環(huán)式管理?閉環(huán)式管理即PDCA閉環(huán)管理，又叫“戴明環(huán)”(Deming Cycle)。在20世紀(jì)50年代，閉環(huán)式管理模式由美國著名管理專家戴明(W.E.Deming)首先提出的。當(dāng)時(shí)，戴明帶著閉環(huán)式管理理念到日本時(shí)，恰好遇到日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛，實(shí)體界欣欣向榮，渴望接受先進(jìn)的管理。閉環(huán)式管理理念很快引起了企業(yè)界的青睞，并迅速得到推廣。在PDCA閉環(huán)管理中，P(plan)表示計(jì)劃，D(do)表示執(zhí)行，C(check)表示檢查，A(action)表示處理。

　　的確，PDCA循環(huán)法是實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的一個有效途徑，但是要真正做到運(yùn)用于實(shí)踐又很復(fù)雜?！捌鋵?shí)，PDCA循環(huán)有兩個特點(diǎn)：一是循環(huán)前進(jìn)，階梯上升，也就是按PDCA的順序前進(jìn)，就能達(dá)到一個新的水平。然后，在新的水平上，再進(jìn)行新的PDCA循環(huán)，就可達(dá)到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，即PDCA四個階段，每個階段都可以有它本身的小PDCA循環(huán)?！表n振興這樣分析道。

　　“ 嵌入”閉環(huán)式管理

　　海納百川，有容乃大。宇通崇尚開放、包容的文化，樂于接受一切優(yōu)秀的管理、技術(shù)等，只要有利于宇通發(fā)展，就勇敢地拿過來為自己所用。

　　宇通是一個典型的生產(chǎn)型企業(yè)，客車部件的生產(chǎn)、零部件的采購，以及客車的銷售，這些產(chǎn)業(yè)鏈的上下游基本上依靠外界，屬于兩頭在外。因此，監(jiān)管起來很麻煩，整車質(zhì)量也難以保證。針對這種情況，宇通在平時(shí)的管理中，堅(jiān)持在“前伸后延”上下足功夫，從源頭上導(dǎo)入客觀的安全評價(jià)，在管理過程中推行符合驗(yàn)證，在生產(chǎn)中實(shí)施抽查抽檢，在出廠后追蹤使用情況，以此來全程緊盯、全程掌控客車的質(zhì)量。

　　對閉環(huán)式管理理念，韓振興研究得很透徹，平時(shí)在實(shí)踐中也運(yùn)用得游刃有余。他認(rèn)為，如果工作完成了，問題還存在，或還沒有從根本上解決，肯定是中間某個環(huán)節(jié)出了問題，或是對問題的分析不足，主要原因沒找到;或是對策制定不妥當(dāng)，不能有效地解決問題;或是實(shí)施方法不對。若出現(xiàn)以上情況，就可以先采用一個小閉環(huán)解決，最終形成一個大閉環(huán)。通過對客車的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行反復(fù)錘煉，讓整個閉環(huán)做到無懈可擊，管理才算真正達(dá)到了縝密、實(shí)效。

　　總之，作為管理之法寶，閉環(huán)式管理可以顯著改善企業(yè)管理系統(tǒng)的功能,切實(shí)提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

　　在宇通，管理的觸角，可以涉及每個部門、每個崗位、每件事，甚至是每個細(xì)微的動作。要想把一個簡單的事情持續(xù)做好并循環(huán)往復(fù)、不斷提高，關(guān)鍵在于要在各項(xiàng)工作中形成一個閉環(huán)?！皬囊豁?xiàng)工作開始，到整個實(shí)施的過程結(jié)束，后又回歸到開始，算是完成了一次工作閉環(huán)?！?/P>

　　在實(shí)施閉環(huán)式管理中，只有做到各項(xiàng)工作首尾相接，有始有終，方能形成有布置、有落實(shí)、有督促、有檢查、有改進(jìn)的工作閉環(huán)系統(tǒng)。談到解決方法，韓振興詳細(xì)分解了“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理的無限循環(huán)”在宇通業(yè)務(wù)、能力、文化層面的實(shí)施運(yùn)用，從而使“抓重要工作，實(shí)施科學(xué)管理，落實(shí)監(jiān)控考核，堅(jiān)持回顧提升”的閉合循環(huán)成為可能，并最終成為多年來宇通螺旋式上升的最大“功臣”。

　　閉環(huán)式管理是一個內(nèi)涵豐富、外延廣闊的模式，既有職能分工，又有部門配合;既有過程監(jiān)控，又有整體聯(lián)動。一個部門，一個單位，一個程序上的管理只是其中一個環(huán)節(jié)，只有整體聯(lián)動，才能形成真正意義上的“閉環(huán)”。比如，在宇通的客服這一塊，就形成了一個很好的閉環(huán)，并取得很好的管理成效。宇通客服中心一接到電話，一小時(shí)內(nèi)，相關(guān)負(fù)責(zé)人就會與客戶主動聯(lián)系。接下來一個小時(shí)，可以完成回訪客戶，并確認(rèn)具體的問題和處理的詳細(xì)情況。另外，在處理問題的過程中，客服中心還將回訪一次客戶。如果客戶的合理需求無法得到滿足，或解決過程受阻，出現(xiàn)了新問題，客服中心就會立即介入?yún)f(xié)調(diào)，調(diào)用公司內(nèi)外資源，盡快去解決客戶的問題，滿足客戶的需求。最后，在客戶的需求得到滿足后，客服中心將再次回訪客戶，了解服務(wù)過程滿意度，聽取客戶的合理化建議，并進(jìn)一步規(guī)范工作，提高今后的服務(wù)質(zhì)量。

　　通過一個個小的閉環(huán)，小到部門的日常工作，大到企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，都可按照良好的流程一直循環(huán)下去。在宇通，除了公司與市場之間的服務(wù)熱線外，客車生產(chǎn)的各個車間之間，集團(tuán)各個分公司之間，集團(tuán)各個部門之間，上游供應(yīng)企業(yè)與公司之間等，都成功導(dǎo)入了閉環(huán)式管理。對宇通來說，已經(jīng)成功把閉環(huán)式管理深入企業(yè)每個細(xì)胞中，將PDCA理念深深融入到宇通人的思想中，讓執(zhí)行真正成為一種文化。