在實(shí)踐中筑牢廉潔高效的防線——南昌公交招標(biāo)采購管理工作回顧。

　　七十年砥礪奮進(jìn)，七十年春華秋實(shí)。南昌公交七十歲啦！招投標(biāo)管理中心雖然是一個成立不到5年的部門，但在招標(biāo)管理這項(xiàng)工作上，我們企業(yè)有著20余年的歷史。20年來，南昌公交在招標(biāo)管理工作中樹立嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)的作風(fēng)，主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，以基礎(chǔ)管理筑牢根基，突出質(zhì)量管理、合規(guī)管理和過程管控，將廉政文化建設(shè)貫穿始終。

　　一、先行先試，探索符合集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的管理模式

　　1、先行探索，管理模式初步建立。

上世紀(jì)末，我國關(guān)于招投標(biāo)的法律、法規(guī)尚未出臺，南昌公交公司的領(lǐng)導(dǎo)層以前瞻的視野，敢為人先的勇氣，主動探索企業(yè)的招標(biāo)管理之路。

1999年5月，南昌公交出臺了《總公司后方建設(shè)工程招標(biāo)及標(biāo)底制作工作的實(shí)施辦法》，對工程施工單位資質(zhì)以及標(biāo)底制作工作等提出了具體詳實(shí)的規(guī)范操作。同年6月，出臺了《關(guān)于部分物資實(shí)行集中公開招標(biāo)采購實(shí)施方案》的通知，將輪胎、電瓶、油漆等大宗物資列入第一批集采目錄。通過建章立制，推動工程和物資招標(biāo)采購工作，招標(biāo)管理模式雛形初現(xiàn)。

　　2、對標(biāo)國家要求，招標(biāo)行為逐步規(guī)范。

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》于2000年1月1日正式實(shí)施，意味著招投標(biāo)工作步入法制化軌道。

2000年2月，公交報上刊登了一起有關(guān)職工住宅及公用建筑主要材料(鋼筋、鋁材、水泥玻璃)主材實(shí)行公開招標(biāo)采購的報道,該做法打破了原有基建材料由施工單位統(tǒng)包采購常規(guī)辦法，從而起到保證材料質(zhì)量好，價格合理，降低工程造價的目的。這在當(dāng)時的政策下，企業(yè)操作合法合規(guī)，而且取得一定經(jīng)濟(jì)效益，中標(biāo)價與造價相比，鋼材下降了6.6%，水泥下降了5%。隨著場站建設(shè)工程和車輛設(shè)備、物資材料采購的不斷增加，招標(biāo)采購的制度化、規(guī)范化要求被提上議事日程。

2004年8月，南昌公交出臺了《招投標(biāo)工作實(shí)施細(xì)則》，將車輛采購納入招標(biāo)管理，并首次提出“大宗物資采購的供應(yīng)商實(shí)行準(zhǔn)入資格”這一理念。依據(jù)這一制度，機(jī)務(wù)部門經(jīng)過調(diào)研，將輪胎、電瓶、金屬材料等17大類物資列入集中招標(biāo)采購范圍，占當(dāng)時汽配物資采購總量的70%。在實(shí)際操作中，采取先易后難，循序推進(jìn)的辦法，用了兩年左右的時間完成了第一輪物資招標(biāo)采購工作。機(jī)務(wù)處和物資部門既是平級單位，又是管理上的上下級關(guān)系，因此從形式上是機(jī)務(wù)處管招標(biāo)，物資部門管采購，但由于沒有理順招標(biāo)后的管理和監(jiān)督責(zé)任，責(zé)權(quán)利不明晰，加之當(dāng)時的物資市場價格波動較大，招標(biāo)以后物資價格的波動無人管理，招采分離變成了招采互不理，不僅造成部門之間的矛盾，招標(biāo)成果大打折扣，繼而致使第二輪招標(biāo)采購出現(xiàn)了一段時間的停滯。

2009年2月，南昌公交再次修訂《招投標(biāo)工作實(shí)施細(xì)則》，針對困擾招標(biāo)采購的招標(biāo)控制價的確定以及招標(biāo)后物資價格如何與市場價格波動、如何建立聯(lián)動機(jī)制，同時明確了市場詢價的方法及相應(yīng)規(guī)范，要求在詢價中必須關(guān)注主要原材料價格變動、同類物資的市場波動情況、以及供應(yīng)商提供的價格變動依據(jù)等，對集中采購物資的市場價格進(jìn)行監(jiān)督，并要求形成詢價報告。

在大量的實(shí)踐基礎(chǔ)上，南昌公交逐漸總結(jié)出一套適合企業(yè)的招標(biāo)管理方法，2011年2月，制定《南昌市公共交通總公司集中采購管理辦法》，該辦法對招投標(biāo)管理有了全面、系統(tǒng)地指導(dǎo)作用，具有更強(qiáng)的可操作性和針對性。并針對釆購、工程招投標(biāo)領(lǐng)域所出現(xiàn)的新情況、新問題充實(shí)和完善了有關(guān)規(guī)定。

2012年2月1日起國務(wù)院令第613號《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》施行，該條例是《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》的配套行政法規(guī)，對招標(biāo)投標(biāo)制度做了補(bǔ)充、細(xì)化和完善。

南昌公交招標(biāo)管理緊跟國家政策方針，在摸索中逐步規(guī)范企業(yè)采購行為，不斷加強(qiáng)自我約束管理，將招標(biāo)采購管理融入了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。

　　3、成立招標(biāo)中心，監(jiān)督效力不斷提高。

　　早在1999年，南昌公交監(jiān)審部門開始對工程招標(biāo)和物資采購實(shí)施監(jiān)督職能。在初期階段，其工作重點(diǎn)是對開標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)督，對前期的調(diào)研，招標(biāo)文件的制訂、開標(biāo)后的管理等其他環(huán)節(jié)均未參與。2009年的制度修訂過程中，明確了由監(jiān)審部門負(fù)責(zé)招標(biāo)檔案資料的收集工作和招標(biāo)的全過程監(jiān)督職責(zé)。因此實(shí)際上監(jiān)審部門承擔(dān)了招標(biāo)采購的管理職能，負(fù)責(zé)從參與招標(biāo)管理文件的起草到物資招標(biāo)采購的計(jì)劃管理等，大大提高了其在物資招標(biāo)采購工作的監(jiān)督力度。在當(dāng)時，具體項(xiàng)目實(shí)施以采購部門為主體，監(jiān)審部門協(xié)作完成。以物資采購為例，由機(jī)務(wù)部門提出需求并制訂招標(biāo)文件初稿，后與監(jiān)審處共同對招標(biāo)文件進(jìn)行會審，定稿后啟動招標(biāo)流程。難能可貴的是，在當(dāng)時的管理環(huán)境下，公司上下已形成了較強(qiáng)的招標(biāo)管理的意識。當(dāng)然隨著招標(biāo)采購項(xiàng)目的增加，這種管理模式的缺點(diǎn)也逐漸顯現(xiàn)，缺少專職人員全程深入項(xiàng)目調(diào)研、指導(dǎo)、監(jiān)督，招標(biāo)成果也缺乏及時客觀地評估，監(jiān)審處從招標(biāo)形式、到招標(biāo)文件、開標(biāo)、評標(biāo)、及招標(biāo)資料的收集、保管全程參與，雖然控制力度較大，但既是運(yùn)動員又是裁判員，不符合招標(biāo)規(guī)范管理的要求。

2015年6月，南昌市公共交通總公司改制為江西南昌公共交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司，為構(gòu)建科學(xué)、公開、透明的招投標(biāo)工作機(jī)制，增設(shè)了專職招投標(biāo)管理機(jī)構(gòu)即招投標(biāo)管理中心（以下簡稱招標(biāo)中心），負(fù)責(zé)集團(tuán)招投標(biāo)管理工作，同時明確了其招標(biāo)平臺、服務(wù)平臺的職能定位。時任董事長李明、總經(jīng)理劉南生都非常重視招標(biāo)管理的規(guī)范化，在他們的親自調(diào)動下，為招標(biāo)中心配備了較強(qiáng)的管理力量，從機(jī)務(wù)處調(diào)來熊偉平同志負(fù)責(zé)部門工作，兩名科員萬昌華、陳玉麗，其中萬昌華同志在機(jī)務(wù)處長期負(fù)責(zé)車輛采購，對物資和車輛等大宗采購管理有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。招標(biāo)中心的成立，明確了平臺管理功能，采購以職能部門為主體，招標(biāo)中心搭建平臺，負(fù)責(zé)招標(biāo)組織工作，與職能部門一起針對項(xiàng)目進(jìn)行深度調(diào)研，監(jiān)審部門獨(dú)立行使監(jiān)督職能。形成了招標(biāo)中心、職能部門、監(jiān)審處相互協(xié)同、互相監(jiān)督的管理體系，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的招采分離、招建分離，監(jiān)督部門的監(jiān)督效力大大提升。

繼續(xù)以物資采購為例，2014年以后物資計(jì)劃招標(biāo)采購工作已基本走上正軌，采購活動由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)立項(xiàng)后，聯(lián)合招標(biāo)中心對潛在投標(biāo)人進(jìn)行多方面的咨詢，做好招標(biāo)前期調(diào)研。對于價格波動在5%以內(nèi)的物資，原則上采取上一輪采購的合同價作為招標(biāo)控制價；對于價格波動較大的物資，首先由機(jī)務(wù)部門在市內(nèi)汽配物資批零市場進(jìn)行初步詢價摸底，并與同等品牌生產(chǎn)廠家進(jìn)行技術(shù)、價格函詢；招標(biāo)中心負(fù)責(zé)外圍調(diào)查，向兄弟公交和網(wǎng)上查詢類似產(chǎn)品價格，權(quán)衡物資性價比后，與監(jiān)審、機(jī)務(wù)部門共同對招標(biāo)文件進(jìn)行會審，正式啟動招標(biāo)流程。

經(jīng)過多年的努力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，創(chuàng)新思路、不斷開拓新的招標(biāo)領(lǐng)域和招標(biāo)項(xiàng)目，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)采購業(yè)務(wù)的招標(biāo)全覆蓋。集團(tuán)招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組定期研究招標(biāo)項(xiàng)目，主管領(lǐng)導(dǎo)積極主動參與重大項(xiàng)目的招標(biāo)規(guī)劃和實(shí)施，指導(dǎo)項(xiàng)目做好前期調(diào)研，為項(xiàng)目實(shí)施開好頭、定好調(diào)。集團(tuán)的招標(biāo)管理工作被上級主管部門評價為“真招標(biāo)、招真標(biāo)”，2016年被市政公用集團(tuán)組織的首次評比中，南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)被評為“招標(biāo)管理工作先進(jìn)單位”。

　　二、重點(diǎn)突破，與時俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)效能躍升

　　歷盡天華成此景，人間萬事出艱辛?；仡櫦瘓F(tuán)招標(biāo)管理發(fā)展之路，通過歷任招標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)：曹雷、林小平、劉南生、鄒茵等及同仁的共同探索、總結(jié)積累，形成了幾大突破：

1、以問題為導(dǎo)向，車輛招標(biāo)約定整車配置。

南昌公交車輛采購以價格為主導(dǎo)的招標(biāo)文件，讓每次招標(biāo)都很糾結(jié)，廠家報價一家比一家低，最后公司是哪家便宜買哪家。客車生產(chǎn)廠家配置各不相同，采購車型多種多樣，后期維修物資更是五花八門，導(dǎo)致庫存物資大量占用企業(yè)資金，采購的待料時間長，車輛停班停駛待修的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，低價主導(dǎo)意識產(chǎn)生的車輛招標(biāo)結(jié)果，給后繼的管理產(chǎn)生了一定的困擾。

南昌公交逐漸認(rèn)識到了其中的問題，要求機(jī)務(wù)部門根據(jù)南昌路況，梳理公交車型，結(jié)合車輛使用情況和車輛的維修以及總成件的更換情況，從配置的安全性、經(jīng)濟(jì)性、市場的占有率等各方面進(jìn)行綜合評價，選擇出最適合南昌公交的車輛整車配置，經(jīng)過數(shù)年的調(diào)研，形成各系列公交車技術(shù)配置方案，以抄告單形式下發(fā)，并逐步更新。車輛的發(fā)動機(jī)、前后橋、變速箱等配置都是長期使用后經(jīng)檢驗(yàn)出來的產(chǎn)品型號。在統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范的基礎(chǔ)上形成的各客車廠家報價，進(jìn)一步促進(jìn)了公平競爭，有利于企業(yè)采購到性價比更高的車輛。這樣，無論是哪家客車廠家中標(biāo)，公交車的配置一致，車輛出現(xiàn)故障，維修物資能及時供應(yīng)。在充分競爭的基礎(chǔ)上，公司不僅掌握了車輛采購的主動權(quán)，更為售后服務(wù)贏得了更多的政策。客車廠家也紛紛拿出長期合作的誠意，實(shí)現(xiàn)了“建好服務(wù)站，落戶在公交”良好局面，目前公交在用的車輛，客車廠家均在南昌公交設(shè)立服務(wù)站，為公司提供了維修材料內(nèi)部價、修理工技能培訓(xùn)等一系列的優(yōu)惠政策。

有一段時期，在車輛招標(biāo)中約定配置的方法也曾一度受到過上級主管部門的質(zhì)疑，認(rèn)為指定的配置有指向性，有失招標(biāo)的公允性。帶著這個疑問，公司組織了一次各級招標(biāo)管理部門參與的全國性調(diào)研，在調(diào)研中，了解到武漢和合肥兩地公交車輛采購均約定了整車配置，其采購行為已進(jìn)入政府采購平臺管理。通過調(diào)研，問題迎刃而解，南昌公交的做法是符合公交行業(yè)特點(diǎn)和規(guī)律的，是被政府采購和公交行業(yè)所認(rèn)可。

2、物資采購“原廠原配”，發(fā)揮集采優(yōu)勢。

車輛招標(biāo)采購的難題解決之后，對于消耗性、重復(fù)性的車輛維修物資采購問題又?jǐn)[在了面前，維修物資第一要求是保證及時供應(yīng)，同時要控制采購成本。但市場上車輛維修物資品牌眾多，價格參差不齊，市場可選型更是數(shù)不勝數(shù)，例如發(fā)電機(jī)，根據(jù)以往采購經(jīng)驗(yàn)，有16個品牌近百種型號，價格高有高的好處，低有低的優(yōu)勢，選擇哪種方式進(jìn)行采購，怎么確定合理的控制價，最適合我們的產(chǎn)品是哪種，一系列的難題一直困擾著物資招標(biāo)采購工作。

在2004年11月的外出考察學(xué)習(xí)中了解到，合肥、武漢兩地公交的物資采購均進(jìn)入政府采購平臺進(jìn)行公開招標(biāo)，物資的采購主要是通過對供應(yīng)商按照原車、原廠、原型號的要求確定物資的供應(yīng)廠家，這一經(jīng)驗(yàn)，對我們的工作產(chǎn)生了很好地啟發(fā)。引入了“原廠原配”的理念，結(jié)合前期整車統(tǒng)一配置，同一種維修物資品牌減少，類型減少，采購數(shù)量增加，形成集中采購的優(yōu)勢，采購成本明顯下降；同時減少了采購的待料時間，提高了采購的效率，促進(jìn)了車輛的停場待修時間的減少，提高了營運(yùn)效率。同時在供應(yīng)商中建立了南昌公交的品牌效應(yīng)，充分利用供應(yīng)商的庫存和資源，鼓勵其主動鋪貨入倉庫，不斷減少公交庫存物資的資金占用成本。目前，南昌公交已經(jīng)構(gòu)建起了高質(zhì)量、高效率、低成本的零資金庫存管理模式，物資采購管理正在向?qū)崿F(xiàn)占有資源向掌控資源轉(zhuǎn)變。

　　3、穩(wěn)中有為，大型工程建設(shè)項(xiàng)目標(biāo)底編制“雙保險”。

　　南昌公交大型工程建設(shè)項(xiàng)目一直以來按照國家法律法規(guī)進(jìn)行招標(biāo)。隨著國家法律法規(guī)和政府招標(biāo)管理的不斷完善，從90年代初期，是企業(yè)自主招標(biāo)，請第三方編制標(biāo)底后進(jìn)入政府采購平臺進(jìn)行招標(biāo)；后發(fā)展為由招標(biāo)代理組織，并委托其完成標(biāo)底編制工作，招標(biāo)代理編制的標(biāo)底和招標(biāo)文件，經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)入政府采購平臺，最終通過競爭確定施工單位。

標(biāo)底是招標(biāo)工程的預(yù)期價格，用以控制工程造價，并以此確定中標(biāo)價和結(jié)算價。2011年，公司領(lǐng)導(dǎo)提出加大對工程造價的控制力度，實(shí)行了新的標(biāo)底控制管理方式。由監(jiān)審處聘請第三方造價單位與招標(biāo)代理分別制定標(biāo)底，經(jīng)基建辦、監(jiān)審處共同對標(biāo)底進(jìn)行管理，要求兩家單位經(jīng)過相互比對和控制，最終產(chǎn)生各方均認(rèn)可的工程標(biāo)底。工程標(biāo)底編制“雙保險”機(jī)制從前期就對工程造價進(jìn)行了有效的控制。

4、提高效率，逐步推進(jìn)合格供應(yīng)商準(zhǔn)入招標(biāo)。

　　隨著企業(yè)采購規(guī)模的擴(kuò)大，一次性采購不能滿足生產(chǎn)的需求，重復(fù)性采購越來越頻繁，部分物資和服務(wù)甚至一個年度內(nèi)發(fā)生多次采購行為，如果一次性采購數(shù)量過多，合同周期較長的話，價格容易與市場行情脫節(jié)，結(jié)果或損害企業(yè)的利益或影響供應(yīng)商的積極性，每批次都招標(biāo)的話，招標(biāo)發(fā)生的時間成本和管理成本又過高。因此出現(xiàn)了對重復(fù)性的物資采購，采購部門的招標(biāo)意愿不強(qiáng)的現(xiàn)象。如何在招標(biāo)和效率之間找到平衡點(diǎn)是當(dāng)務(wù)之急。為此，南昌公交逐步推行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。

2007年開始，對長期與南昌公交合作密切的供應(yīng)商，且在價格、質(zhì)量、售后服務(wù)都較好的在確定供應(yīng)商的準(zhǔn)入時予以優(yōu)先考慮。對南昌公交沒有使用過的供應(yīng)商物資，必須先進(jìn)行不少于六個月的試用，試用期間跟蹤使用情況，試用結(jié)束后由機(jī)務(wù)部門會同使用單位、修理廠、物資公司等有關(guān)人員進(jìn)行鑒定后，確認(rèn)其是否獲得供應(yīng)商的準(zhǔn)入資格。由此逐步建立起相對穩(wěn)定的供應(yīng)體系，物資保障的供應(yīng)形成了良性循環(huán)。

　　5、自主革新，建立網(wǎng)上競價機(jī)制。

2014年以來，南昌公交不斷創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，在南昌公交官方網(wǎng)站上，研發(fā)加設(shè)一個網(wǎng)上采購管理平臺，將準(zhǔn)入供應(yīng)商納入平臺管理。采購部門在平臺發(fā)布每批次招標(biāo)采購公告，供應(yīng)商背靠背在平臺自主報價，采購部門按中標(biāo)原則，擇優(yōu)選定供應(yīng)商。

油料采購一直有著相當(dāng)?shù)闹匾浴Ｄ喜粸楸ＷC油品質(zhì)量和保障供應(yīng)，一直在國有大型供油企業(yè)采購，享受大客戶的批發(fā)價格，每批次采購供貨價不確定，長期以電話詢價作為采購依據(jù)，管理痕跡不明顯。在油料采購?fù)瓿闪藴?zhǔn)入供應(yīng)商的選擇后，為規(guī)范油料采購，2014年9月，在競價平臺首次推出油料采購竟價招標(biāo)，每批次的油料采購進(jìn)入公開化。競價平臺的使用，也促進(jìn)了供應(yīng)商的服務(wù)意識，在油品價格調(diào)整的窗口期，提前告知我們，保障了企業(yè)利益。同年11月，零星工程項(xiàng)目也開始使用該平臺。企業(yè)每年采購的電子設(shè)備，如電腦、硬盤、視頻監(jiān)控等次數(shù)多，項(xiàng)目繁雜，以往采購部門對招標(biāo)有厭煩情緒，認(rèn)為采購金額不大，招標(biāo)過程繁瑣。2016年4月，電子辦公設(shè)備采購也在該平臺上進(jìn)行。

該平臺的使用，既高效，又公開公平，提高了廉政效能和工作效率。近年來，外地公交和市政集團(tuán)內(nèi)多家單位都前來我司了解網(wǎng)上競價平臺運(yùn)用的成功經(jīng)驗(yàn)。近期受新冠肺炎疫情影響，市政招投標(biāo)中心也借用我司的競價平臺，邀請其準(zhǔn)入供應(yīng)商在平臺上報價、開標(biāo)。目前，競價平臺上的使用的單位及部門多達(dá)23個，準(zhǔn)入供應(yīng)商達(dá)到一百家以上的規(guī)模。

6、注重日常管理，供應(yīng)商評估評價機(jī)制公開透明。

近年來，針對通過招標(biāo)產(chǎn)生的合格準(zhǔn)入供應(yīng)商，采購部門建立一套完整的準(zhǔn)入、跟蹤、評價、更新和淘汰機(jī)制，適時運(yùn)用科技手段，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管控，利用ERP系統(tǒng)實(shí)施供應(yīng)商評價管理的公開化，在合同審批流程中增設(shè)招標(biāo)審批子項(xiàng)，延伸了招標(biāo)管理的觸角，形成了公司對同一經(jīng)濟(jì)行為的多部門的綜合管控。

以物資準(zhǔn)入供應(yīng)商的管理為例：在ERP平臺專門開發(fā)了一個供應(yīng)商評價管理窗口，物資采購部門、使用單位、管理部門各按權(quán)重進(jìn)行每月度評價結(jié)果的錄入，為月度物資轉(zhuǎn)款提供合理依據(jù)，同時年度評價結(jié)果作為是否能續(xù)簽合同的依據(jù)，截止2020年2月，運(yùn)用評價結(jié)果，已啟動約談和停止轉(zhuǎn)款程序5次，勸退供應(yīng)商4家；在其他各部門，供應(yīng)商評價結(jié)果也得到了合理的應(yīng)用：車輛保險承保商的服務(wù)評價得分進(jìn)入第二年的競價評比，即網(wǎng)上競價采用百分制打分，按準(zhǔn)入承保商上一年度評價分折合30%和承保保費(fèi)競價分折合70%匯總后計(jì)分。零星工程準(zhǔn)入供應(yīng)商在合同期內(nèi)綜合評價最高的前二名，合理合規(guī)入圍成為下一周期的準(zhǔn)入供應(yīng)商。

供應(yīng)商評價的合理運(yùn)用，調(diào)動了供應(yīng)商的積極性，獎優(yōu)罰劣機(jī)制也促進(jìn)了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作雙贏；對供應(yīng)商管理過程的信息公開，真正實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)項(xiàng)目的事前、事中、和事后的監(jiān)控。

　　三、拓面提質(zhì)，打造廉潔高效的服務(wù)平臺

　　招標(biāo)中心成立以來，一直以“規(guī)范服務(wù)，勇于擔(dān)當(dāng)”的總體要求，解決招投標(biāo)工作中的新問題、新情況，通過修訂企業(yè)制度、規(guī)范招標(biāo)流程，將依法合規(guī)、規(guī)范操作和程式服務(wù)貫穿到每一個工作環(huán)節(jié)，確保工作質(zhì)量的穩(wěn)定性和操作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

1、招標(biāo)采購量面齊升，平臺規(guī)范管理初見成效。

一是量有增長。招標(biāo)中心的成立，規(guī)范了招標(biāo)流程和相關(guān)各部門的職責(zé)，依法操作、規(guī)范有序。近幾年，招標(biāo)范圍由生產(chǎn)物資擴(kuò)大至保險等服務(wù)供應(yīng)、辦公用品、福利采購等方方面面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，南昌公交2004年各類招投標(biāo)40余次， 2015年招標(biāo)中心成立，當(dāng)年招標(biāo)55起，2019年招標(biāo)85起（詳見下表）。數(shù)據(jù)顯示，近幾年招標(biāo)采購無論是從數(shù)量上還是質(zhì)量上，都有明顯的提高。

　　二是面有擴(kuò)寬。招標(biāo)中心成立以來，積極對生產(chǎn)經(jīng)營中需納入招標(biāo)范圍的大宗物資和服務(wù)項(xiàng)目查漏補(bǔ)缺。2015年9月，車輛保險采購項(xiàng)目進(jìn)入招標(biāo)前期調(diào)研。在多年的車輛保險管理中，存在著承保的公司規(guī)模大小不一，事故理賠積案較多的問題。當(dāng)時的各大保險公司在與公司的業(yè)務(wù)往來中，均表示公交車?yán)碣r率高、承保存在成本倒掛現(xiàn)象。因此，保險公司只與我司簽訂車輛的單體合同，并未簽訂服務(wù)合同，承保的公司也是三番四復(fù)，做一年換一個，與我們專業(yè)運(yùn)輸企業(yè)車輛保險管理的要求極不相襯。因此在調(diào)研中，保險公司投標(biāo)意愿不強(qiáng)。

　　針對這些情況，招標(biāo)中心走出去、沉下來，主動與各大保險公司進(jìn)行對接，介紹南昌公交安全管理現(xiàn)狀和近幾年的保險理賠情況，算實(shí)賬、擺事實(shí)、講道理，尋求共同利益。經(jīng)招標(biāo)中心前期調(diào)研，在2012年車輛保險實(shí)際賠付率高達(dá)70.50%的情況下，由于狠抓公司內(nèi)部安全管理，將百公里事故成本和百萬公里事故率指標(biāo)化，并納入營運(yùn)公司考核，嚴(yán)抓超速和交通違法抄告行為，同時“開車三秒法則”等諸多管理手段的應(yīng)用，在車輛數(shù)逐年增多的情況下，車輛保險賠付率呈逐年下降趨勢（詳細(xì)見下表）。在與保險精算師多次溝通中，逐漸讓保險服務(wù)商對項(xiàng)目產(chǎn)生了興趣。

　　保險招標(biāo)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了“請你來變?yōu)槟阋獊怼钡哪骘L(fēng)翻盤。2016年2月，車輛保險采用公開招標(biāo)方式，先招準(zhǔn)入供應(yīng)商，準(zhǔn)入期為三年，在準(zhǔn)入供應(yīng)商中競爭產(chǎn)生各標(biāo)段的當(dāng)年的承保商，分別為人保和平保兩家大型保險公司，當(dāng)年的中標(biāo)價與控制價相比，節(jié)約資金300多萬元，取得了很好的招標(biāo)效果。在招標(biāo)文件中約定服務(wù)條款，并每年對承保單位的服務(wù)進(jìn)行評價，評價結(jié)果代入第二年的評標(biāo)。這種操作，保障企業(yè)能獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和最合理的價格。

　　近幾年，招標(biāo)中心將目光放至福利采購方向，職工食堂食材一站式采購和員工三節(jié)福利采購等都已完成供應(yīng)商準(zhǔn)入招標(biāo)，招標(biāo)管理的覆蓋面不斷擴(kuò)大。

　　2、公平和實(shí)效兼顧，尋求廉潔高效管理。

　　招標(biāo)的目的就是要為建設(shè)項(xiàng)目找到一個好的施工隊(duì)伍、為采購找到一個好的供應(yīng)商。所以我們招標(biāo)以結(jié)果最優(yōu)為目標(biāo)，決不能生搬硬套、為了招標(biāo)而招標(biāo)；認(rèn)真聽取方方面面的意見（包括潛在的投標(biāo)人），對不同意見進(jìn)行分析，去偽存真，碰到困難問題時，要堅(jiān)持原則、勇于擔(dān)當(dāng)才能取得多方共贏的招標(biāo)效果。

在工程方面，我們加大事前和過程中的有效控制。以營運(yùn)中心弱電工程為例：弱電工程項(xiàng)目對當(dāng)時的南昌公交來說，是一個很有挑戰(zhàn)的、全新的項(xiàng)目。招標(biāo)項(xiàng)目小組在經(jīng)過多次研討后，確定投標(biāo)單位應(yīng)同時具有設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)，這樣確保了投標(biāo)人都有較強(qiáng)的實(shí)力。前期在對報名單位進(jìn)行調(diào)研中，每家的設(shè)計(jì)都各有特點(diǎn)，報價也相差很大?；诖朔N情況，項(xiàng)目小組決定采用先招設(shè)計(jì)方案，待設(shè)計(jì)方案定標(biāo)后，各投標(biāo)單位再按確定的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工報價。在確定了設(shè)計(jì)方案后，項(xiàng)目小組還對主材和設(shè)備的品質(zhì)、品牌進(jìn)行了相應(yīng)的約定，在統(tǒng)一方案和主材的前提下，外請第三方出具控制預(yù)算價708萬元。項(xiàng)目小組經(jīng)過多次研討，認(rèn)為預(yù)算中有設(shè)備款344萬元是第三方經(jīng)市場詢價而來，即使是第三方的控制價，也是有一定的價格空間的。因此，在清單價的基礎(chǔ)上，下調(diào)了10%，即708萬元，加上調(diào)增的工程量60萬元，最終控制價定為768萬元。投標(biāo)單位經(jīng)過幾輪角逐，中標(biāo)價為519.8萬元，節(jié)約資金248.2萬元。這個項(xiàng)目在確保施工質(zhì)量的前提下，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　3、通過擇優(yōu)和競爭，實(shí)現(xiàn)了對品質(zhì)和價格的有效控制。

　　在長期的招標(biāo)實(shí)踐中，南昌公交的招標(biāo)管理一貫堅(jiān)持項(xiàng)目至上的原則，把滿足需求和控制品質(zhì)放在第一位，在此基礎(chǔ)上鼓勵優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之間產(chǎn)生合理的價格競爭。

以三次工服采購為例。公交員工近7000人，工服采購頗具規(guī)模，其中需采購西服約1.2萬套，長短袖襯衫近3萬件，修理工的春秋服裝也有6千件。在2013年時總標(biāo)的就近千萬元。第一次的2013年采用公開招標(biāo)方式，對生產(chǎn)廠家的規(guī)模和資質(zhì)都未做限定，在第一輪投標(biāo)中產(chǎn)生了潛在投標(biāo)人后，招標(biāo)小組在前往深圳考察時，發(fā)現(xiàn)某投標(biāo)人提供的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、合同都存在造假行為。經(jīng)過此次招標(biāo)，我們總結(jié)出在對投標(biāo)人生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解、采購技術(shù)參數(shù)準(zhǔn)備不充分的情況下，一味追求公開招標(biāo)方式，會造成項(xiàng)目費(fèi)時費(fèi)力，產(chǎn)品質(zhì)量難以控制。夏裝經(jīng)過2年多的穿著使用，員工對其舒適度和著裝效果反映不佳。所有面料成份經(jīng)過檢測都符合招標(biāo)要求，是什么原因?qū)е侣毠んw驗(yàn)感較差呢？這個問題一直困擾著我們，后經(jīng)過反映調(diào)研，發(fā)現(xiàn)雖然廠家提供的面料成份符合標(biāo)準(zhǔn)，但棉花和羊毛的品質(zhì)也會對面料的舒適度和著裝效果產(chǎn)生影響，這種細(xì)微的差異就是面料廠家追求的品質(zhì)差異。作為終端用戶的我們，只有通過面料產(chǎn)品的品牌來加以區(qū)別。2016年公司啟動第二輪服裝采購時，我們汲取過往經(jīng)驗(yàn)，采用邀請招標(biāo)，要求在2014年服務(wù)行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)參加，并指定了國內(nèi)頂級的羊毛品牌陽光和南山，棉布采用魯泰、仕春、威瑪龍三家，這樣即讓生產(chǎn)廠家對他的上游供貨商有選擇和競爭的權(quán)利，又保證了投標(biāo)人在同一標(biāo)準(zhǔn)上展開競爭，最大程度上確保了公司的利益。經(jīng)過激烈競爭，中標(biāo)價與2013年相比價格不增反降，節(jié)約31萬余元。2018年底，開展第三輪服裝采購，經(jīng)過前期的市場調(diào)研，面料和人工費(fèi)有近23%的增長，參考2016年中標(biāo)價結(jié)合2018年其他單位中標(biāo)價以及和市場等因素，項(xiàng)目組確定了一個合理的控制價?？紤]到南昌夏季炎熱、天數(shù)較長的因素，進(jìn)一步優(yōu)化了夏裝的毛呢面料成份和織法，并為駕駛員增配了1件短袖襯衫。此次招標(biāo)仍然采用邀請招標(biāo)，中標(biāo)總價與2016年相比只增長13.6%，低于前期調(diào)研的預(yù)期。

還有營運(yùn)中心大樓電梯、家具招標(biāo)采購項(xiàng)目，當(dāng)時的主管領(lǐng)導(dǎo)劉南生同志靠前指揮，帶領(lǐng)項(xiàng)目小組深入研究，電梯注重考慮安全和節(jié)能性，邀請國際排名靠前的電梯品牌參與投標(biāo)，其中主機(jī)五大重要配件要求原產(chǎn)地進(jìn)口；家具在確定設(shè)計(jì)風(fēng)格后，邀請國內(nèi)排名前十的品牌生產(chǎn)廠家參與投標(biāo)，最終包括演藝大廳在內(nèi)的所有家具采購價僅176萬元。這兩個項(xiàng)目都是在充分了解采購技術(shù)參數(shù)的基礎(chǔ)上，選擇一流的品牌和廠家，以取得對品質(zhì)的控制，同時又有充分合理的競爭。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅營運(yùn)中心各招標(biāo)項(xiàng)目累計(jì)節(jié)約資金近1500萬元。

黨的十八大以來，上級加大了巡視巡察力度，將招標(biāo)領(lǐng)域的管理納入黨風(fēng)廉政建設(shè)的重點(diǎn)督察范圍、必檢環(huán)節(jié)。在歷次的上級各部門的督導(dǎo)督查、專項(xiàng)檢查和“機(jī)動式”巡視中，南昌公交的招標(biāo)采購在落實(shí)制度建設(shè)、健全內(nèi)控機(jī)制以及實(shí)施流程規(guī)范等方面得到了各級管理部門的認(rèn)可。

2015年6月，南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)改制后增設(shè)招投標(biāo)管理中心，當(dāng)年10月制定《江西南昌公共交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)、大宗物資和服務(wù)采購管理辦法》。在該辦法中明確“招投標(biāo)中心負(fù)責(zé)全資和控股子公司及托管公司一次性采購或年累計(jì)采購超過20萬以上的工程、物資和服務(wù)”，即該招標(biāo)范圍以外由其自行招標(biāo)采購。近年來，招標(biāo)中心注重引導(dǎo)和監(jiān)督相結(jié)合的管理原則，聯(lián)合監(jiān)審部門、相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門對基層單位的招標(biāo)管理進(jìn)行督查和回頭看，針對整改中發(fā)現(xiàn)的問題編制整改推進(jìn)表，逐項(xiàng)責(zé)任到人，按時間結(jié)點(diǎn)進(jìn)行落實(shí)，以規(guī)范管理為抓手，在檢查中培訓(xùn)，全面梳理和深入查找招標(biāo)管理與依法合規(guī)建設(shè)及采購方面存在的問題和不足，修訂企業(yè)規(guī)章制度，建立長效工作機(jī)制。

近期隨著國務(wù)院減政放權(quán)的工作部署，招標(biāo)投標(biāo)方面的規(guī)章、規(guī)范性文件相應(yīng)發(fā)生了較大修改，以及隨著國家對企業(yè)各類專業(yè)資質(zhì)認(rèn)定管理的取消，對招標(biāo)采購帶來了很多變化。今后一段時期招標(biāo)管理工作也將從追求高速度、全覆蓋轉(zhuǎn)變到求質(zhì)量、見成效的穩(wěn)健發(fā)展上來。

　　四、結(jié)束語

　　招標(biāo)是一種管理方法，南昌公交通過修訂企業(yè)制度、規(guī)范招標(biāo)流程，將依法合規(guī)、規(guī)范操作和程式服務(wù)貫穿到每一個工作環(huán)節(jié)，確保工作質(zhì)量的穩(wěn)定性和操作流程規(guī)范化，營造招標(biāo)平臺公平競爭機(jī)制，招標(biāo)管理是地南昌公交預(yù)防崗位廉能風(fēng)險的有效南昌科學(xué)的手段。企業(yè)在20余年的招標(biāo)采購管理實(shí)踐中各部門各單位，自上而下，由下而上地培育和養(yǎng)成了自覺遵守制度，自覺接受招標(biāo)監(jiān)督的意識，在管理效能提升的同時，已經(jīng)成為企業(yè)廉政文化的一道風(fēng)景線，對招標(biāo)管理的不斷規(guī)范，廉潔之花在企業(yè)開枝蔓葉，并形成防腐的高效防線，塑造了風(fēng)清氣正的廉潔文化環(huán)境，成為企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)的堅(jiān)強(qiáng)保證。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。招標(biāo)采購工作堅(jiān)持兼顧經(jīng)濟(jì)效益和廉政效率，作為招標(biāo)采購的工作者，南昌公交將堅(jiān)守初心，不忘使命，為城市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展再出新力。