工業(yè)社會帶來的麻煩

　　當人們分享著工業(yè)物質(zhì)文明的同時，還忍受著工業(yè)文明帶來的麻煩。這個麻煩說到底，就是供求分離之后，不能有效地實現(xiàn)供求一體化，不能有效地使供應(yīng)者和需求者形成一個整體。相反，供求分離之后出現(xiàn)的是供求背離。供求背離的具體表現(xiàn)是，供應(yīng)過剩與需求不足同時發(fā)生，也稱過剩經(jīng)濟。

　　經(jīng)濟學(xué)家喜歡把這稱之為結(jié)構(gòu)性的矛盾。于是就有了相應(yīng)的對策，依靠政府的手段或政策的手段，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)乃至于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，也稱“調(diào)結(jié)構(gòu)”。這樣市場經(jīng)濟體制，就變得不那么純粹了。這樣我們就能理解，為什么會有計劃經(jīng)濟體制的社會實踐。

　　赫伯特·西蒙在《管理行為》一書中提到了這件事情。他憑著直覺說，不應(yīng)該叫做市場經(jīng)濟，也不應(yīng)該叫做計劃經(jīng)濟，正確的稱謂應(yīng)該是組織經(jīng)濟。我認為他的直覺是對的，供求分離之后，供應(yīng)者和需求者必須變成一個整體。必須依靠供應(yīng)者和需求者之間的有效連接，來奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)。這是一個社會再生產(chǎn)循環(huán)的組織問題，這是一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟循環(huán)的組織問題。

　　現(xiàn)在我們知道了，如果用計劃的手段，硬性把供應(yīng)者和需求者連接起來，這是有問題的。其中主要的弊端就是，用行政權(quán)力配置資源，會滋生官僚主義，抑制競爭以及抑制利益主體的主動性和創(chuàng)造性。最終的結(jié)果是整個社會經(jīng)濟體系喪失活力，表現(xiàn)為物質(zhì)財富的匱乏，也稱短缺經(jīng)濟。

　　事情又回到了原點，人們希望在市場經(jīng)濟的條件下，也就是在產(chǎn)品經(jīng)濟的條件下，依靠企業(yè)自身的力量，來解決供求一體化的問題。從薩伊到熊彼得，再到德魯克，那些非主流經(jīng)濟學(xué)家主張，依靠企業(yè)家的創(chuàng)新精神以及營銷理念，來維持再生產(chǎn)循環(huán)，并解決或抑制供求背離的趨勢。當我們企圖用一種精神或理念，或企圖通過倡導(dǎo)一種精神和理念，來彌補社會制度安排固有缺陷的話，肯定是會失望的。

　　為了使陌生人之間的交易能夠持續(xù)，人們必須全力以赴地維持貨幣的信用，必須依靠公信力的代表機構(gòu)對貨幣的信用作出擔保。這樣供應(yīng)方就放心了，可以把產(chǎn)品讓渡給每一個貨幣持有者。因此，人類社會也就完美地變成了金錢社會，變成了一個以金錢為本位的社會，人們習慣上把它稱之為資本主義社會。真可謂，簡約而不簡單。

　　反過來，對每一個需求者而言，他們希望獲得的是貨真價實的商品，這就意味著每一個供應(yīng)者必須為自己的商品提供信用。

　　商品經(jīng)濟的全部難點在于，每一個供應(yīng)者如何為自己的商品建立信用?否則供求之間難以建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)，生產(chǎn)的盲目性就會增加，生產(chǎn)的持續(xù)性就不能保障，交易的費用就不可控制，等等。

　　借用營銷大師科特勒的話來說，盡管我們一直倡導(dǎo)4P策略，然而這么多年過去了，幾十年過去了，人們依然慣用的還是4P中的1P，依然慣用的還是大肆降價促銷。

　　至于企業(yè)家的創(chuàng)新精神，情況也不樂觀。在中國，企業(yè)家已經(jīng)成為稀缺資源了。很少有企業(yè)愿意跨越時間和空間去配置資源，積累企業(yè)的核心競爭能力，然后跨越惡性競爭，跨越降價促銷的陷阱。

　　企業(yè)當家人似乎更相信機會而不是信念。從而把獲取機會的能力，寄托在資本市場的杠桿上，依靠兼并重組獲取新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新市場。

　　假如資本所有者或資本當家人，也只相信機會而不是信念的話，那么資本市場擊鼓傳花的游戲就不可減免。資本市場投機行為就很難避免。羊毛出在豬身上狗買單，就不是一句戲言，而是一件真實的事情。美其名曰，高端思維，財智人物的高端思維。如此這般，經(jīng)濟領(lǐng)域的麻煩，很容易演化為社會乃至政治領(lǐng)域的麻煩。

　　化解麻煩的實踐經(jīng)驗

　　最初，企業(yè)還真的不知道，要構(gòu)建供應(yīng)者與需求者之間的關(guān)系體系，遵循著經(jīng)濟學(xué)的原則，把供應(yīng)者和需求者的關(guān)系，簡化為產(chǎn)品買賣的關(guān)系。也就是遵循市場法則，把產(chǎn)品賣出去，轉(zhuǎn)化為貨幣，來維持企業(yè)再生產(chǎn)的循環(huán)。

　　既然是產(chǎn)品的買賣關(guān)系，那就全力以赴提高產(chǎn)品性價比的優(yōu)勢。換言之，對企業(yè)而言，要想適應(yīng)工業(yè)化的連續(xù)生產(chǎn)方式，那就必須不斷的把產(chǎn)品賣出去、賣個好價錢，必須不斷的提高產(chǎn)品的性價比。

　　亨利.福特非常感慨的說，大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提。他從來沒想過持續(xù)交易的基礎(chǔ)是什么，從來沒想過構(gòu)建供應(yīng)者和需求者之間的一體化關(guān)系體系的重要性。他的注意力一直集中在產(chǎn)品上，在打造性價比最優(yōu)的產(chǎn)品上。提高性價比的主要手段就是擴大規(guī)模，以及提高產(chǎn)品及零部件的標準化程度。

　　也許是這個原因，市場經(jīng)濟也就被人理解為產(chǎn)品經(jīng)濟，市場競爭也就被理解為產(chǎn)品競爭?？铺乩盏臓I銷學(xué)，差不多也都是圍繞著產(chǎn)品展開的，所謂4P策略?？梢姰a(chǎn)品思維在人們腦子里是多么根深蒂固的。直到今天，人們依然在叫喊爆品、爆品、爆品。

　　這些人真的沒有思考過，通用汽車公司是如何打敗福特的。斯隆領(lǐng)導(dǎo)下的通用汽車公司，靠的不是爆品，當然靠的也不是極致、無敵，或性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。而是大肆籠絡(luò)經(jīng)銷商的能力，構(gòu)建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力，或構(gòu)建與經(jīng)銷商一體化關(guān)系體系的能力。

　　這種供求一體化的關(guān)系體系，才是持續(xù)交易的基礎(chǔ)，才是規(guī)模化連續(xù)生產(chǎn)方式的保障。斯隆靠廠商聯(lián)盟的策略，一舉打斷了福特T型汽車流向消費領(lǐng)域的通路。幾乎一夜之間，使福特汽車公司陷入了絕境。福特企圖通過大幅降價挽回敗局，未能奏效，在風雨飄搖中度過了艱難的19年，直至戰(zhàn)后，經(jīng)福特二世獲得中興。

　　現(xiàn)在我們把這種供求一體化的關(guān)系體系，稱之為“深度分銷方式”。可口可樂公司把它稱之為“儲運101模式”，寶潔公司把它稱作為“IDS模式”，娃哈哈把它稱之為“聯(lián)銷體”，日本人把它稱之為“ARS戰(zhàn)略”，臺灣人把它稱之為“廠商策略聯(lián)盟”，等等。只是稱謂不同，說的都是同一件事情。

　　可口可樂公司的那一瓶可樂，為什么在中國能夠賣得如此火爆?得益于它懂得如何把分銷商和零售商組織起來，構(gòu)建起利益與共的一體化管理體系。據(jù)說，2006年，可口可樂公司在中國的銷售收入接近300億人民幣，而且可口可樂公司在中國的直接雇員，不過300人，人均一年一個億銷售收入。這種“網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端”的力量非常恐怖。

　　可以斷言，無敵的絕不是產(chǎn)品，而是分銷與零售的一體化運作網(wǎng)絡(luò)?？芍^“要素打不過系統(tǒng)”。倘若當年福特公司知道這一手，絕沒有通用汽車公司的機會，T型汽車也能夠像可口可樂飲料一樣，一直賣爆到今天。

　　直到上個世紀70年代，這種實踐經(jīng)驗終于有了理論說法，這就是錢德勒《看得見的手》。認為美國的一批大公司，都是靠這種工商一體化關(guān)系體系崛起的。很遺憾，他的思想并沒有成為主流。他本人也與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎失之交臂。我猜，其中的原因，可能與亞當.斯密“看得見的手”思想相抵觸。

　　被忽略的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)

　　錢德勒思想被忽略的根本的原因，在于經(jīng)濟學(xué)家們不知道，在產(chǎn)業(yè)社會和工商企業(yè)之間，存在著一個“產(chǎn)業(yè)組織的形態(tài)”。人們不知道企業(yè)之間的分工，不是“社會分工”，而基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工，可以簡稱為“產(chǎn)業(yè)分工”。與此相對應(yīng)的，就是“產(chǎn)業(yè)組織”，或基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織。

　　無論理論上承認不承認，無論經(jīng)濟學(xué)家愿意不愿意，產(chǎn)業(yè)組織的形態(tài)是客觀存在的。而且，那些跨國大公司一直扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者角色，并且用“看得見的手”控制著產(chǎn)業(yè)價值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)價值鏈網(wǎng)絡(luò)或產(chǎn)業(yè)價值鏈生態(tài)，以維持自身乃至整條價值鏈的再生產(chǎn)循環(huán)。

　　這是產(chǎn)業(yè)社會深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些體量龐大的公司才能夠維持持續(xù)的盈利水平。反過來說，離開了基于產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的供求關(guān)系體系，任何企業(yè)都難以防止降價促銷的惡性競爭及其災(zāi)難性的后果，都不會跨越時間和空間集中配置資源去謀求產(chǎn)業(yè)升級及其核心競爭能力。

　　日本三井財團及其三井物產(chǎn)，就是其中典型的代表，扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者的角色。日本企業(yè)抱團打天下的意識是很強烈的，走哪都宣揚它那一套共生共榮的理念。三井財團依靠旗下的三井物產(chǎn)，掠奪高端資源，掠奪那些對他企業(yè)具有影響力和支配力的高端資源，諸如資本，技術(shù)，人才，知識，信息，能源，礦產(chǎn)資源，等等，從交流協(xié)作，到項目合作，再到資產(chǎn)合并，由淺入深，由遠到近，循序漸進，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)，并成為掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈網(wǎng)絡(luò)的組織者。(參閱《三井帝國在行動》)因此，有經(jīng)濟學(xué)家驚恐的說，21世紀將是跨國公司的世紀。

　　如果這是不爭的事實的話，那么基于產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)，去構(gòu)建供求一體化的關(guān)系體系，或廠商一體化關(guān)系體系，是企業(yè)生存競爭的不二法門，也是企業(yè)能夠持續(xù)擴張并獲取利潤的根本原因。在這種產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)的客觀要求下，任何一個企業(yè)要么成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，要么成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者。舍此別無他途。所謂當今世界之爭，是一條價值鏈與另外一條價值鏈之爭，是也。華為的戰(zhàn)略就是“超寬帶，被整合”。

　　這樣，我們就知道，為什么把各個利益主體或工商企業(yè)圈起來是重要的了。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)的打造者，或者，作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，它可以用“產(chǎn)品”把相關(guān)利益者組織起來，也可以用“資本”及其利益分配的紐帶把相關(guān)利益組織起來。在三井財團的案例中我們可以看到，它是依靠一種“權(quán)力”，把價值鏈閉環(huán)中的相關(guān)利益者組織起來的。

　　這種權(quán)力可以理解為支配力和影響力，來自于所掌控的高端資源以及預(yù)期的利益空間。來自于一系列協(xié)作、合作和合并的策略規(guī)劃，以及共創(chuàng)、共享、共擔的“抱團打天下”原則，等等。其中并沒有一款性價比極優(yōu)產(chǎn)品或爆品。

　　盡管最終還是要通過產(chǎn)品和服務(wù)來掙錢，但一開始并不一定需要有一款產(chǎn)品。只要各個利益主體能夠彼此信任，只要市場的利益空間足夠大，并且，彼此能夠按照預(yù)期的市場機會及其策略展開精誠合作，就能夠形成“相互作用，相互依存”的一體化關(guān)系體系，打造出一條具有競爭力的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

　　現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨了，人們還可以用“IT軟件”把相關(guān)利益者組織起來，形成供求一體化的關(guān)系。所謂IT鏈接。借用周鴻祎話，就是把用戶先圈起來。至于靠什么掙錢再說。對資本市場來說，只要能把人圈起來，就有機會形成大規(guī)模的市場或商業(yè)機會，就值得對這些大規(guī)模連接起來的關(guān)系進行投資。

　　互聯(lián)網(wǎng)使人們對“關(guān)系”，對一體化關(guān)系的理解更加清晰和明朗了?；ヂ?lián)網(wǎng)實踐使人們更加關(guān)注對關(guān)系的構(gòu)建，并意識到在“產(chǎn)品供求關(guān)系”背后客觀存在著的人與人之間的關(guān)系，供應(yīng)者和需求者之間的關(guān)系。從而顛覆自亞當.斯密以來的產(chǎn)品經(jīng)濟思維，形成基于供應(yīng)者和需求者之間關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)思維。