在很多企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新只是自我宣傳的口號(hào)；在宇通客車(chē) ，技術(shù)創(chuàng)新卻是這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、生命力，甚至全部。

　　在它的草莽歲月中，它以4%的科研投入撬動(dòng)了50%的年增長(zhǎng)率，并在1993年~2004年這9年中，有8年都保持50%速度增長(zhǎng)。其每年創(chuàng)造的產(chǎn)值占鄭州市GDP的1/20。宇通快速而穩(wěn)健的增長(zhǎng)模式被業(yè)內(nèi)總結(jié)為“宇通模式”。

　　在它走向國(guó)際化時(shí)，它憑借技術(shù)率先在眾多的中國(guó)客車(chē)品牌中脫穎而出，不僅僅是在銷(xiāo)售數(shù)量上，更重要的是在品牌的突出和區(qū)分上，完成由中國(guó)品牌向世界品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

　　2010年，它又開(kāi)始揮動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的利劍，迎接“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)代”，向“標(biāo)準(zhǔn)”要競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2010年年初的一個(gè)月里，宇通客車(chē)作出一連串大舉動(dòng)。

　　先是向外界宣布，計(jì)劃上馬2.8萬(wàn)輛客車(chē)的生產(chǎn)線。

　　緊接著又向外界宣傳，創(chuàng)立客車(chē)行業(yè)首個(gè)世界頂級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)電泳標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)業(yè)內(nèi)熱議宇通開(kāi)始向“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”要競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在宇通一直具有強(qiáng)悍控制力的鄭州宇通集團(tuán)總裁湯玉祥突然“放權(quán)”，將長(zhǎng)期兼任的“總經(jīng)理”一職讓給年僅37歲的技術(shù)派牛波。

　　當(dāng)我們猜測(cè)宇通下一步意欲何為時(shí)，宇通發(fā)展的路徑已經(jīng)明確地走到了又一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：全面的國(guó)際化戰(zhàn)略——中國(guó)宇通，全球共享。

　　2009年中國(guó)客車(chē)銷(xiāo)量同比下降2.32%，但宇通仍然實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量2.29%的同步增長(zhǎng)。

　　宇通堅(jiān)持認(rèn)為：只有技術(shù)才能成為客車(chē)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有成為技術(shù)領(lǐng)先者，才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。為此，宇通將年銷(xiāo)售收入的4%投入在研發(fā)上。

　　4%的作用力撬動(dòng)了不可思議的50%年增長(zhǎng)率。在技術(shù)創(chuàng)新的推動(dòng)下，宇通曾創(chuàng)造連續(xù)多年以超過(guò)50%速度增長(zhǎng)的奇跡，并未出現(xiàn)大起大落。

　　當(dāng)人們驚嘆宇通快速和穩(wěn)健時(shí)，湯玉祥曾對(duì)媒體不無(wú)得意地說(shuō)，“我的確沒(méi)有犯過(guò)大的錯(cuò)誤，幸運(yùn)的是很多機(jī)會(huì)我都抓住了?！?/P>

　　這一次，宇通也不會(huì)錯(cuò)過(guò)。

　　(一)技術(shù)為本

　　1993年12月11日，由原鄭州客車(chē)廠、中國(guó)公路機(jī)械車(chē)輛總公司、鄭州旅行車(chē)廠3家聯(lián)合發(fā)起，以定向募集方式組建了鄭州宇通客車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)宇通)。此后，經(jīng)過(guò)16年發(fā)展，宇通一躍成為中國(guó)客車(chē)第一品牌、亞洲最大的客車(chē)制造企業(yè)和世界最大的客車(chē)生產(chǎn)基地。

　　最近牛波接任總經(jīng)理，本質(zhì)上也無(wú)懸念。聘用牛波，實(shí)質(zhì)上還是延續(xù)了湯玉祥一貫的風(fēng)格——只有技術(shù)領(lǐng)先者才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　自從宇通憑借臥鋪客車(chē)在行業(yè)里脫穎而出，技術(shù)和創(chuàng)新這兩個(gè)理念都深深植入到了宇通發(fā)展中。

　　1 決定歷史的一瞬間

　　在17年前，宇通客車(chē)還只是一家依靠安裝防盜門(mén)勉強(qiáng)維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的客車(chē)廠。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的客車(chē)市場(chǎng)還很不規(guī)范，由于準(zhǔn)入門(mén)檻低，很多沒(méi)有資質(zhì)的企業(yè)都在生產(chǎn)客車(chē)。

　　如何能讓自己的客車(chē)在這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成了擺在宇通面前的一道難題。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，宇通的轉(zhuǎn)折點(diǎn)近乎戲劇性地發(fā)生了。

　　那時(shí)，身為宇通試制車(chē)間主任的湯玉祥在坐火車(chē)出差時(shí)受到啟發(fā)，他巧妙地把火車(chē)臥鋪的概念引進(jìn)客車(chē)中，決定開(kāi)發(fā)前所未有的臥鋪車(chē)。

　　1994年，宇通牌臥鋪車(chē)一上市， 就立即在全國(guó)客車(chē)市場(chǎng)引起震動(dòng)。

　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)已經(jīng)加快了公路建設(shè)速度。從1993年到2012年，中國(guó)高速公路的比重由0.11%將提高到2.3%。此后，一級(jí)公路和二級(jí)公路也從1996的6.35%提高至2012年20.6%。僅就這兩組數(shù)字就可以看出，國(guó)內(nèi)客車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮蟆?/P>

　　果然，臥鋪車(chē)一經(jīng)面市便大受歡迎。這種嶄新的車(chē)型顛覆了鐵路在長(zhǎng)途客運(yùn)中一統(tǒng)天下的局面，改變了中國(guó)公路長(zhǎng)途客運(yùn)的運(yùn)營(yíng)方式和觀念。

　　在當(dāng)年，全國(guó)客車(chē)行業(yè)整體銷(xiāo)售量下降11.17%，而宇通客車(chē)的銷(xiāo)量卻上升了98%。相對(duì)于客車(chē)行業(yè)，宇通上升了整整109個(gè)百分點(diǎn)。

　　這個(gè)奇跡也奠定了宇通日后高速發(fā)展的基礎(chǔ)，使宇通在不規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　擔(dān)任試制車(chē)間主任的湯玉祥也因此晉身決策層的核心地位。1993年本公司成立后任董事、副總經(jīng)理，1995年聘為高級(jí)工程師，1996年升任宇通總經(jīng)理，2001年出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。

　　后來(lái)，湯玉祥和宇通前董事長(zhǎng)路法堯、黨委書(shū)記王克并稱(chēng)為宇通的三駕馬車(chē)。

　　每當(dāng)回顧宇通發(fā)展史，臥鋪客車(chē)都成為繞不開(kāi)的標(biāo)志性事件。這也成為宇通客車(chē)發(fā)展史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　然而，真正讓宇通意識(shí)到技術(shù)的重要性，還是此后“寧海事件”的打擊。2001年發(fā)生的“寧海事件”不僅讓企業(yè)損失了20%的增長(zhǎng)率，還讓其花費(fèi)了1000萬(wàn)元挽回形象。

　　2 寧海事件

　　2000年，浙江寧?？h公路運(yùn)輸有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)寧?？瓦\(yùn))購(gòu)置15輛宇通客車(chē)。投入營(yíng)運(yùn)第一天，一輛客車(chē)就在浙江奉化尚口處將一行人撞傷。

　　之后一個(gè)多月內(nèi)，這批車(chē)多次發(fā)生追尾、無(wú)故撞向路邊等事故。 司機(jī)反映，頻發(fā)事故的原因大多為剎車(chē)不靈、轉(zhuǎn)向臂斷裂等嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，要求宇通公司從根本上解決上述問(wèn)題。

　　宇通公司“堅(jiān)持”認(rèn)為客車(chē)設(shè)計(jì)沒(méi)有問(wèn)題，只對(duì)這些車(chē)輛進(jìn)行了調(diào)試，更換了剎車(chē)系統(tǒng)。

　　但效果仍不理想，事故仍然接連發(fā)生。

　　2001年3月29日，一輛宇通客車(chē)在營(yíng)運(yùn)途中方向突然失控。4月4日，另一輛宇通客車(chē)在滿(mǎn)載乘客的營(yíng)運(yùn)途中突然失控，撞上公路中間的隔離帶。事后查實(shí)事故原因皆為轉(zhuǎn)向臂斷裂。

　　一周之內(nèi)，接連兩起事故，寧海客運(yùn)害怕了，他們讓15輛宇通快客集體停運(yùn)，檢測(cè)。

　　當(dāng)他們對(duì)其余13輛車(chē)的轉(zhuǎn)向臂進(jìn)行檢測(cè)，竟發(fā)現(xiàn)有11輛車(chē)存在不同程度的轉(zhuǎn)向臂斷裂現(xiàn)象，其中兩輛有明顯的斷裂痕跡。

　　車(chē)輛方向轉(zhuǎn)向臂屬于強(qiáng)制性安全部件，是汽車(chē)的主要零部件。轉(zhuǎn)向臂發(fā)生斷裂故障的概率只有幾萬(wàn)分之一，甚至幾十萬(wàn)分之一。

　　宇通公司又一次更換全部轉(zhuǎn)向臂。但是，可怕的事故再次出現(xiàn)。

　　4月12日，15輛宇通客車(chē)開(kāi)始上路。僅僅兩天，4月14日，又一輛宇通客車(chē)與其他車(chē)輛相撞，導(dǎo)致兩車(chē)共計(jì)19人不同程度受傷，6人住院治療。

　　這次，連寧?？瓦\(yùn)所在地的寧海縣政府也害怕了，他們一方面讓15輛宇通客車(chē)全部停運(yùn)，一方面向浙江省交通廳作了反映。

　　如此情況下，宇通仍然堅(jiān)持認(rèn)為車(chē)輛設(shè)計(jì)符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。反而把問(wèn)題歸納為岔口太多、路況復(fù)雜、車(chē)速過(guò)快、用戶(hù)維護(hù)保養(yǎng)不當(dāng)、快客運(yùn)輸線路特殊。

　　當(dāng)時(shí)，宇通公司一位處理此事的副總近乎“頑固”地辯解說(shuō)，宇通公司2000年全年銷(xiāo)售客車(chē)共有9000多輛，在其他地區(qū)均沒(méi)有車(chē)輛質(zhì)量問(wèn)題的反映。寧?？瓦\(yùn)反映的配套產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家是合肥江淮汽車(chē)有限公司。

　　隨著媒體的介入，事情超出了宇通公司的掌控，引起了浙江省領(lǐng)導(dǎo)和浙江省有關(guān)部門(mén)的高度重視。

　　寧波市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局出具初步的鑒定意見(jiàn)。鑒定結(jié)果認(rèn)定，轉(zhuǎn)向臂的斷裂與材質(zhì)無(wú)關(guān)，是生產(chǎn)工藝上的缺陷造成。

　　2001年5月，浙江省政府發(fā)文要求對(duì)全省所有宇通客車(chē)進(jìn)行全面的緊急排查和檢測(cè)，并在問(wèn)題未徹底解決前，指示各地不得購(gòu)入宇通客車(chē)。此即為宇通發(fā)展史上的“寧海事件”。

　　這下宇通公司慌了神兒。獲悉鑒定結(jié)果之后，宇通公司承認(rèn)了轉(zhuǎn)向臂存在的質(zhì)量問(wèn)題，同時(shí)宇通公司指定的修理廠也對(duì)其中的安全系統(tǒng)進(jìn)行了檢修。

　　此后，宇通公司才積極聯(lián)合該批車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)的供應(yīng)商江淮客車(chē)公司進(jìn)行彌補(bǔ)，緊急在全國(guó)范圍內(nèi)查找售出的全部177輛該型客車(chē)。

　　2001年6月下旬，宇通客車(chē) 在浙江的銷(xiāo)售禁令得以解除。

　　然而，這次“寧海事件”卻給宇通帶來(lái)了沉重的一擊。從1993年改制以后，宇通平均每年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)都在50%以上。2001年由于出了一個(gè)“寧海事件”，銷(xiāo)售不是很理想， 主營(yíng)業(yè)務(wù)只增長(zhǎng)了30%。

　　后來(lái)，湯玉祥在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，“這件事對(duì)我觸動(dòng)很大， 我在加強(qiáng)售前的培訓(xùn)同時(shí)，還下定決心投資1.2億元在全國(guó)建立20家獨(dú)資的售后服務(wù)一級(jí)站?！?/P>

　　隨后，湯玉祥帶領(lǐng)宇通進(jìn)行了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變?！拔覀儽仨殢纳a(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?！彼f(shuō)。

　　現(xiàn)在，“寧海事件”已經(jīng)很少被提起，但是它在宇通發(fā)展史上的影響卻不能被低估。否則，我們就不能深刻地理解宇通對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)和狂熱，更無(wú)法理解湯玉祥以鐵腕手段，強(qiáng)硬地推動(dòng)系統(tǒng)再造的“強(qiáng)悍”和“無(wú)情”。

　　3 技術(shù)為本

　　2003年，宇通客車(chē)成為行業(yè)龍頭，還創(chuàng)造了連續(xù)多年使各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增幅超過(guò)50%的奇跡。宇通這種快速而穩(wěn)健的增長(zhǎng)模式被稱(chēng)為“宇通模式”。

　　到2009年年底，宇通在行業(yè)龍頭位置上已坐滿(mǎn)了7年。

　　當(dāng)記者向宇通集團(tuán)總裁湯玉祥問(wèn)起企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想時(shí)，他說(shuō)：“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

　　對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)，成為宇通穩(wěn)扎穩(wěn)打的第一步。

　　尤其是“寧海事件”后，宇通加大了對(duì)技術(shù)的傾斜。每年的科技研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)投入都在全年銷(xiāo)售額的4%以上，其中2003年一年投入的研發(fā)和設(shè)計(jì)經(jīng)費(fèi)就高達(dá)1.5億元。

　　經(jīng)過(guò)9年的技術(shù)積累，宇通客車(chē)擁有了國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)首家博士后科研工作站；2004年3月，宇通客車(chē)技術(shù)中心升級(jí)為國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)唯一的國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、開(kāi)發(fā)一代、預(yù)研一代”的開(kāi)發(fā)格局，創(chuàng)造了充分的可持續(xù)發(fā)展空間。

　　湯玉祥始終認(rèn)為，技術(shù)才是客車(chē)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有成為技術(shù)領(lǐng)先者，才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2008年以后，宇通加快了技術(shù)創(chuàng)新，宇通已經(jīng)具備了汽車(chē)制造商的雛形。先是整車(chē)全自動(dòng)電泳線投產(chǎn)，接著完成道路試驗(yàn)?zāi)M中心和淋雨檢測(cè)線，繼而要在年底自產(chǎn)車(chē)橋……這些巨額投資和大手筆，標(biāo)志著宇通向著跨國(guó)巨頭的角色加速轉(zhuǎn)變。

　　2009年8月4日，宇通跟客車(chē)零部件跨國(guó)供應(yīng)商阿文美馳合作簽約。阿文美馳還將以更加靈活的方式，將其在無(wú)錫工廠生產(chǎn)的主減速器和制動(dòng)器，應(yīng)用于宇通的自制車(chē)橋上。

　　通和跨國(guó)供應(yīng)商阿文美馳的聯(lián)合，不但可以看作宇通在關(guān)鍵零部件自制上邁出了關(guān)鍵一步，也可以看作是，宇通向大型汽車(chē)制造商，乃至國(guó)際客車(chē)巨頭邁出的重要一步。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，客車(chē)業(yè)界形成了宇通系和金龍系兩種模式。宇通模式的特點(diǎn)是零部件自產(chǎn)率高，外購(gòu)率低；金龍模式正好相反。

　　無(wú)論是前者還是后者，都沒(méi)有擺脫組裝或改裝模式的窠臼。但宇通此舉，有望突破傳統(tǒng)的客車(chē)生產(chǎn)模式，向著真正的大型汽車(chē)制造廠演進(jìn)。

　　特別是宇通客車(chē)創(chuàng)立的客車(chē)行業(yè)首個(gè)世界頂級(jí)水準(zhǔn)的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)電泳標(biāo)準(zhǔn)，使宇通客車(chē)由追求技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造技術(shù)。為宇通帶領(lǐng)中國(guó)客車(chē)在世界重量級(jí)的品牌對(duì)話中，又增添了新的價(jià)值籌碼。

　　4 強(qiáng)硬的改革者

　　老板的高度通常決定企業(yè)的高度。在我們解讀宇通時(shí)，不得不來(lái)認(rèn)識(shí)湯玉祥這個(gè)人。

　　湯玉祥是一手將宇通拉扯大并帶到國(guó)際上的靈魂人物。在業(yè)內(nèi)，人們通常將這位江蘇宜興人稱(chēng)為宇通“教父”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)他的評(píng)價(jià)是：具有前瞻性的判斷力，做事雷厲風(fēng)行，出手快狠準(zhǔn)。

　　但是，湯玉祥更是一個(gè)相信市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人。他有全球化的視野，也有超前的戰(zhàn)略眼光和前瞻性思維。他不僅推崇技術(shù)制勝，更推崇深度契合市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)，他革命性地把“汽車(chē)銷(xiāo)售”擴(kuò)展到“為客戶(hù)提供盈利解決方案”。他甚至讓國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到”極度恐慌“。

　　他執(zhí)掌著亞洲最大的客車(chē)制造企業(yè)，卻低調(diào)到“神秘”。他常常把自己關(guān)在辦公室里，獨(dú)自面對(duì)一摞摞的文件和一堆堆的報(bào)紙。

　　他更把自己的生活設(shè)為“絕對(duì)的禁區(qū)”，不容窺視，更不允許任何媒體有任何關(guān)注?！皩?xiě)企業(yè)可以，寫(xiě)我不行?！彼躅B固地拒絕一切媒體寫(xiě)自己，他堅(jiān)持把自己和企業(yè)分開(kāi)。

　　他努力用制度去治理企業(yè)，并最大限度地約束自己個(gè)性對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。他執(zhí)意去淡化自己，常引“寧做過(guò)頭事，不說(shuō)過(guò)頭話”的座右銘自勉。結(jié)果卻因?yàn)椤翱桃狻倍棺约焊油怀?，甚至他的本意也被誤解，他被傳言為“武斷者”、“獨(dú)裁者”。

　　他特立獨(dú)行的性格在一定程度上淡化了他治理企業(yè)的膽識(shí)和智慧，人們更多記住的卻是他的脾氣。

　　強(qiáng)硬似乎已成為湯玉祥最具標(biāo)志性的形象詞。

　　然而，正所謂“知我者謂我心憂(yōu)，不知我者謂我何求。”當(dāng)我對(duì)宇通的研究越來(lái)越深時(shí)，我開(kāi)始看懂湯玉祥。他把宇通客車(chē)從一家汽車(chē)帶到亞洲最大客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的客車(chē)，依靠的是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、銷(xiāo)售創(chuàng)新，而不完全是他的個(gè)性。

　　如果再傳神地描述一下，我們可以參照熱播劇《大秦帝國(guó)》中的秦孝公和衛(wèi)鞅來(lái)理解湯玉祥之于宇通。湯玉祥既有秦孝公變法圖強(qiáng)的勇往直前，更有衛(wèi)鞅以變法求強(qiáng)的強(qiáng)硬，甚至苛刻。

　　他甚至為了宇通系統(tǒng)再造的成功，不惜把手下得意的干將趕出宇通客車(chē)的決策層，頗有“順我者昌，逆我者亡”之勢(shì)。

　　湯玉祥的“強(qiáng)悍”和“無(wú)情”使宇通形成了超強(qiáng)的執(zhí)行力。因此，宇通客車(chē)具有全球客車(chē)行業(yè)最高的效率，從客戶(hù)訂單到交貨，宇通最快只需要8天，國(guó)內(nèi)同行多在一個(gè)月左右，國(guó)外制造商則多在三個(gè)月以上。

　　業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)說(shuō)：宇通從來(lái)不缺乏膽識(shí)和野心，以快制快、因時(shí)而變、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是湯玉祥市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心，執(zhí)行意志超強(qiáng)使得他做起事情來(lái)，顯得辛辣、利落和老道。

　　在宇通改制和系統(tǒng)再造過(guò)程中，湯玉祥的這種風(fēng)格，非常突出。

　　(二)宇通改制

　　宇通發(fā)展史上，產(chǎn)權(quán)改革經(jīng)歷了三次。1993年改制，1997年上市，2001年宇通再次改制，2003年底實(shí)現(xiàn)了所謂的MBO。

　　事實(shí)上，宇通所實(shí)行的MBO(Management Buy outs)，并非僅僅管理層，更類(lèi)似于核心員工持股計(jì)劃ESOP，(Employee Stock Ownership Plans)。

　　1 1997年上市

　　1993年，宇通做出了具有前瞻性的決策——先改制，進(jìn)而在資本運(yùn)作上搶先出擊。

　　1997年5月，實(shí)力尚弱的宇通股份力排萬(wàn)難擠進(jìn)了資本市場(chǎng)，在上海證券交易所掛牌上市，成為首家上市的大客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。

　　宇通客車(chē)上市是中國(guó)客車(chē)行業(yè)乃至整個(gè)汽車(chē)行業(yè)內(nèi)第一批上市公司之一，它及時(shí)趕上了中國(guó)客車(chē)行業(yè)融資的黃金時(shí)代，在資本市場(chǎng)上掘得了“第一桶金”。

　　宇通一直是專(zhuān)注于主業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且經(jīng)營(yíng)風(fēng)格比較穩(wěn)健的公司。宇通客車(chē)上市時(shí)，客車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于揚(yáng)州客車(chē)制造總廠，位居行業(yè)第二。

　　宇通客車(chē)1997年上市成功之后，挾技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)，快速發(fā)展。由1997年的產(chǎn)能不足4000輛，到2003年前后其單廠產(chǎn)量已達(dá)13500輛。

　　在談到宇通客車(chē)的成功時(shí)，湯玉祥說(shuō)：“宇通之所以在客車(chē)業(yè)做到領(lǐng)先地位，就在于我們始終不斷調(diào)整自己，以適應(yīng)市場(chǎng)的千變?nèi)f化?！彼麖?qiáng)調(diào)，與中國(guó)汽車(chē)業(yè)同呼吸，是宇通能夠快速崛起的要訣之一。

　　2 被誤讀的MBO？

　　上市并不是宇通產(chǎn)權(quán)改革的終點(diǎn)。2001年，宇通進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。

　　2001年6月20日，宇通客車(chē) 公告稱(chēng)，第一大股東宇通集團(tuán)的所有者鄭州市國(guó)資局將所持宇通集團(tuán)89.8%的股份轉(zhuǎn)讓給上海宇通，其余轉(zhuǎn)讓給河南建業(yè)。

　　公告稱(chēng)，在上述轉(zhuǎn)讓獲得批準(zhǔn)前，這部分股權(quán)將暫時(shí)由上海宇通托管。

　　上海宇通是專(zhuān)為此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓而成立的新公司，注冊(cè)資金為12053.8萬(wàn)元，董事長(zhǎng)是湯玉祥，其他23名股東中21名為宇通職工。

　　當(dāng)時(shí)出售宇通客車(chē)國(guó)有股股權(quán)的歷史背景是“靚女先嫁”。但是宇通管理層最終得到的結(jié)果卻是兩年等待。由于宇通集團(tuán)持有上市公司17.19%的股份，因此國(guó)有股轉(zhuǎn)讓后構(gòu)成上市公司的MBO，宇通和湯玉祥備受不斷的爭(zhēng)議和持續(xù)的指責(zé)。

　　特別是宇通在編制1999年年報(bào)時(shí)采取了“財(cái)務(wù)造假”手段而受到證監(jiān)會(huì)處罰，更使其招致強(qiáng)大的輿論壓力。

　　更不走運(yùn)的是，接下來(lái)的2003年，財(cái)政部主管?chē)?guó)有企業(yè)的職能劃撥?chē)?guó)資委。MBO又被拖延了一年。

　　2003年2月，宇通第二大股東鄭州一鋼廠將所持股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中原信托。這部分股權(quán)本來(lái)也是要轉(zhuǎn)讓給上海宇通的，最終轉(zhuǎn)給“角色不明”的中原信托被認(rèn)為是宇通MBO“曲線道路”的開(kāi)始。

　　雖然河南省財(cái)政廳給財(cái)政部寫(xiě)了一個(gè)調(diào)查報(bào)告，基本結(jié)論是宇通MBO“沒(méi)有問(wèn)題”，但這個(gè)未獲批準(zhǔn)的計(jì)劃最終還是成為社會(huì)各界批評(píng)MBO的典型——“資金從何而來(lái)？國(guó)有資產(chǎn)是否流失？”批評(píng)MBO的郎咸平也參與其中。

　　由于財(cái)政部一直對(duì)鄭州財(cái)政局的報(bào)告未予批復(fù)，因此鄭州財(cái)政局既沒(méi)有向上海宇通合法轉(zhuǎn)讓約定股權(quán)，也沒(méi)有返還已收取的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款。

　　遭受非議兩年半后，宇通急了。

　　“宇通客車(chē)的股權(quán)處于托管狀態(tài)，即便公司盈利能力良好，又逢行業(yè)發(fā)展高峰來(lái)臨，企業(yè)也無(wú)法進(jìn)行再融資。與此同時(shí)，838名員工的期望壓迫著我，必須理順目前的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?！睖裣橐庾R(shí)到企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不能受股權(quán)改革掣肘，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題必須有個(gè)說(shuō)法：要么歸還股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，要么獲得股權(quán)。

　　2003年年底，上海宇通將鄭州財(cái)政局告上法庭，最終通過(guò)公開(kāi)拍賣(mài)，拍得宇通集團(tuán)90%的股權(quán)。

　　2004年1月13日，宇通客車(chē)發(fā)布公告稱(chēng)，中國(guó)證券登記結(jié)算公司已在2004年1月5日將鄭州宇通集團(tuán)(宇通客車(chē)母公司)持有的宇通客車(chē)2350萬(wàn)股股權(quán)性質(zhì)由國(guó)家股變更為社會(huì)法人股。

　　喧囂多時(shí)的“宇通MBO”案終于塵埃落定。而宇通客車(chē)此次轉(zhuǎn)讓?zhuān)S即被媒體指為“假道司法手段實(shí)現(xiàn)MBO”，“逼宮國(guó)資委”。

　　此后，湯玉祥在接受《證券市場(chǎng)周刊》記者采訪時(shí)，否認(rèn)這場(chǎng)股權(quán)轉(zhuǎn)讓是“MBO”。他說(shuō)，這實(shí)際上是一個(gè)員工持股計(jì)劃(ESOP，Employee Stock Ownership Plans)，確實(shí)非管理層收購(gòu)(MBO，Management Buyouts)。上海宇通的背后不是21名自然人，而是838名員工。

　　站在2010年回望那場(chǎng)爭(zhēng)議不斷的“宇通MBO”，我們不得不承認(rèn)，從一個(gè)企業(yè)來(lái)看，這無(wú)疑解決了宇通長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，為宇通的發(fā)展贏得一個(gè)先機(jī)。

　　事實(shí)上，就在宇通集團(tuán)股權(quán)拍賣(mài)前幾天，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國(guó)資委《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見(jiàn)》，對(duì)管理層收購(gòu)(MBO)行為進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范，嚴(yán)禁國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者自賣(mài)自買(mǎi)國(guó)有產(chǎn)權(quán)，并堅(jiān)守國(guó)有股轉(zhuǎn)讓的底線——凈資產(chǎn)。

　　更重要的是，宇通選擇ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之選，也是發(fā)揮改制效率的重要因素。這既減少了企業(yè)內(nèi)部利益的沖突，又體現(xiàn)了對(duì)更多核心員工的公平。

　　事實(shí)也證明，宇通改制后的成果異常鮮明，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)和總資產(chǎn)，增長(zhǎng)率在行業(yè)無(wú)人能出其右。

　　改制和股權(quán)激勵(lì)的順利完成，使得宇通核心員工短期利益與公司長(zhǎng)期發(fā)展之間找到了一個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。

　　(三)再造宇通：鍛造系統(tǒng)的力量

　　在企業(yè)運(yùn)作中，局部最優(yōu)并非整體最優(yōu)。因而，“細(xì)節(jié)決定成敗”有其更深刻的全局和系統(tǒng)內(nèi)涵，而非簡(jiǎn)單的重視經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的細(xì)枝末節(jié)。

　　初露鋒芒的宇通已經(jīng)不滿(mǎn)足于單項(xiàng)冠軍，開(kāi)始系統(tǒng)性考慮如何把一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的創(chuàng)新理念外化到整個(gè)企業(yè)，如何變單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)。

　　宇通選擇了持續(xù)的、顛覆性的企業(yè)再造工程。宇通正是通過(guò)“系統(tǒng)再造”，即實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，又實(shí)現(xiàn)了整體最優(yōu)，形成了持續(xù)而深厚的整體優(yōu)勢(shì)，為宇通長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展確立了持續(xù)的原動(dòng)力。

　　1 合資縮短差距

　　客車(chē)技術(shù)的關(guān)鍵在底盤(pán)。

　　1999年，宇通獲得了客車(chē)底盤(pán)生產(chǎn)資質(zhì)，擺脫了“能生產(chǎn)整車(chē)卻沒(méi)有資格生產(chǎn)底盤(pán)”這個(gè)中國(guó)許多客車(chē)企業(yè)共同的煩惱。而同行業(yè)的金龍客車(chē)直到2005年左右才拿到底盤(pán)生產(chǎn)資質(zhì)。

　　但是，湯玉祥并沒(méi)有把眼光局限于國(guó)內(nèi)。他說(shuō)，“要縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家在技術(shù)上的差距，單靠自身的力量，困難較大，必須走引進(jìn)技術(shù)與合作開(kāi)發(fā)的路子。”

　　2002年初，宇通和德國(guó)MAN公司結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)兩年的談判。雙方正式簽約，在鄭州組建一家總投資3.2億人民幣、股份對(duì)等的合資公司，生產(chǎn)客車(chē)底盤(pán)，并在慕尼黑聯(lián)合成立技術(shù)中心。

　　宇通方面稱(chēng)，“合資項(xiàng)目為中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)具有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的客車(chē)底盤(pán)，新產(chǎn)品對(duì)于宇通客車(chē)市場(chǎng)將是有力的補(bǔ)充?！?/P>

　　然而，雙方的合作似乎并不順利。宇通想提升自己生產(chǎn)底盤(pán)的能力，德國(guó)人也希望借助在技術(shù)上的強(qiáng)勢(shì)地位，以進(jìn)口件的形式在國(guó)內(nèi)組裝銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，依靠宇通打開(kāi)在中國(guó)的銷(xiāo)路。

　　最終合作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。但宇通客車(chē)得到了自己想要的東西——全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類(lèi)型的 MAN底盤(pán)技術(shù)，涉及旅游車(chē)、城際客車(chē)、低入口公交車(chē)以及鉸接車(chē)等種類(lèi)，以及代表全球客車(chē)頂級(jí)水準(zhǔn)的R41“萊茵之星”。

　　在客車(chē)行業(yè)，底盤(pán)就是客車(chē)的發(fā)言權(quán)。在2001年，宇通銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，采用外購(gòu)底盤(pán)的產(chǎn)品還占三分之二以上。但是一年后，宇通10米后置自制底盤(pán)得到了客戶(hù)好評(píng)并實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)熱銷(xiāo)；至2004年，宇通銷(xiāo)售產(chǎn)品中采用自制底盤(pán)的產(chǎn)品已占60%以上，宇通所生產(chǎn)的中高檔產(chǎn)品所采用的底盤(pán)基本實(shí)現(xiàn)了自制。

　　宇通除了拿到上述自己想要的東西之外，還直接影響了決策層對(duì)國(guó)際一流客車(chē)制造的認(rèn)知。

　　在合資期間，湯玉祥曾經(jīng)數(shù)次參觀過(guò)MAN的工廠，不少細(xì)節(jié)讓他印象深刻：在裝配線和備裝工位看不到在宇通車(chē)間常見(jiàn)的數(shù)十名檢驗(yàn)員；一個(gè)操作者在裝配水暖管時(shí)，反復(fù)試裝5次以最終達(dá)到最佳狀態(tài)。

　　更讓他感到震撼的是工人們的態(tài)度，作業(yè)常用的扭力扳手，每月要校核一次，保證每個(gè)扭矩誤差值小于2%。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必須重新送檢。在這里，看不到國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的拿扳手當(dāng)錘子敲敲打打的動(dòng)作。

　　這讓湯玉祥第一次感受到與高手過(guò)招的差距。而更讓湯玉祥感到焦慮的是如何尋找到訓(xùn)練有素、一絲不茍的工人。

　　但是，湯玉祥以其具有的全球視野，想到了以信息化來(lái)改造企業(yè)的高招?！拔覀円蚜鞒淘O(shè)計(jì)得讓人想犯錯(cuò)誤都沒(méi)有機(jī)會(huì)。”

　　2 率先的信息化

　　宇通客車(chē)的信息化建設(shè)始于1996年底，真正大規(guī)模建設(shè)是在1997年。

　　隨著宇通的發(fā)展，原有的小型企業(yè)信息化系統(tǒng)已經(jīng)不適應(yīng)。2002年開(kāi)始，宇通開(kāi)始了以整個(gè)企業(yè)的信息化來(lái)鍛造一個(gè)頂尖的組織。

　　在宇通和德國(guó)MAN合資之后的8月，原深圳康佳集團(tuán)CIO(Chief Information Officer 首席信息官)、37歲的王煉作別效力13年之久的康佳集團(tuán)，飛到鄭州，出任宇通的CIO。

　　這位幫助康佳實(shí)現(xiàn)信息化的主力得到了宇通極大的重視，并成為公司高管層核心成員之一。

　　作為決策者的湯玉祥，更用行動(dòng)給予王煉信息化部門(mén)以支持。在項(xiàng)目開(kāi)始前，宇通甚至沒(méi)有對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)就ERP進(jìn)入過(guò)深入考察。湯玉祥在聽(tīng)取了信息化部門(mén)的報(bào)告后，很快確定上馬ERP(企業(yè)資源計(jì)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái))，而項(xiàng)目選型和敲定實(shí)施方在短短一個(gè)多月內(nèi)就全部完成。

　　2002年，宇通直接選擇了國(guó)際經(jīng)驗(yàn)豐富的SAP公司，同時(shí)還選擇了普華永道做企業(yè)咨詢(xún)。三方協(xié)商的結(jié)果是：采取突然死亡法和集成法，完全拋棄以前，并一舉上10個(gè)模塊。而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)最多也只是上了8個(gè)模塊。

　　這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這等于把整個(gè)企業(yè)所有的關(guān)系結(jié)構(gòu)全部打散，重新排序。因?yàn)椴徽搹臄?shù)據(jù)量、集成難度、環(huán)境復(fù)雜度，還是離散型企業(yè)信息化獨(dú)特需求方面來(lái)說(shuō)，宇通客車(chē) 的信息化內(nèi)容非常龐雜。

　　這個(gè)看似不可能的任務(wù)，湯玉祥以其強(qiáng)硬和強(qiáng)悍起到了關(guān)鍵的作用。

　　湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門(mén)得到了極大權(quán)力，從談判到簽字，都是由信息化部門(mén)的負(fù)責(zé)人全權(quán)處理。湯玉祥甚至在會(huì)上表示，“實(shí)施期間，不管信息化部門(mén)是對(duì)錯(cuò)，都要執(zhí)行”。

　　2003年初，宇通宣布，投資2000萬(wàn)元的SAP系統(tǒng)一次性實(shí)施了10個(gè)模塊，業(yè)務(wù)范圍涉及銷(xiāo)售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而原有獨(dú)立的系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)都被新系統(tǒng)一次性替代掉，公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程全部運(yùn)行在一個(gè)統(tǒng)一的工作平臺(tái)中。

　　非常的付出就會(huì)有非常的回報(bào)。10個(gè)模塊上線后，其成果很是驚人。比如宇通的財(cái)務(wù)報(bào)表速度大大加快，以前十幾個(gè)人加班加點(diǎn)往往還要推后，采用新的ERP后只需要一個(gè)人花三天就可以拿出報(bào)表。

　　媒體大為吃驚：宇通客車(chē)ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間之短、實(shí)施內(nèi)容之多不僅在國(guó)內(nèi)是罕見(jiàn)的，甚至在亞太地區(qū)都是極少數(shù)的。宇通的這個(gè)案例也成為SAP公司和普華永道的樣板客戶(hù)。

　　宇通并沒(méi)有就此停下腳步。SAP系統(tǒng)上線5個(gè)月后，宇通開(kāi)始與羅蘭?貝格合作實(shí)施全面的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。

　　雙方先后共簽訂了不少于五個(gè)模塊的咨詢(xún)項(xiàng)目合同，核心就是宇通集團(tuán)及客車(chē)板塊的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略：

　　2008年，成為國(guó)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的領(lǐng)先的客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)并且進(jìn)入全球十強(qiáng)；2012年，成為國(guó)際化知名客車(chē)企業(yè)，并進(jìn)入全球五強(qiáng)。

　　湯玉祥說(shuō)，他過(guò)去是憑自己的感受和經(jīng)驗(yàn)建設(shè)企業(yè)文化，制定戰(zhàn)略，現(xiàn)在希望借助國(guó)際上先進(jìn)、成熟的方法，科學(xué)地分析企業(yè)態(tài)勢(shì)，幫助宇通的品牌、管理向更深層次發(fā)展。

　　果然，宇通按照既定的發(fā)展路徑戰(zhàn)略穩(wěn)扎穩(wěn)打，勢(shì)不可擋。如今，宇通連續(xù)7年把持行業(yè)龍頭，仍然無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能撼動(dòng)。在我們?yōu)橹潎@時(shí)，我們不能輕視了持之以恒的力量。

　　3 把競(jìng)爭(zhēng)力武裝到牙齒

　　無(wú)論是當(dāng)初，還是現(xiàn)在，宇通當(dāng)年的步伐都是飛快的，甚至連行業(yè)觀察者都覺(jué)得有些“急躁”。但是，強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)讓湯玉祥不得不做些“過(guò)頭事”。

　　正如前文所述，宇通和德國(guó)MAN公司合資期間，湯玉祥參觀德國(guó)MAN的生產(chǎn)線時(shí)，受到了強(qiáng)烈的沖擊。他強(qiáng)烈地意識(shí)到中國(guó)客車(chē)制造企業(yè)和世界級(jí)客車(chē)制造企業(yè)的差距有多大。

　　另一個(gè)更不容忽視的背景是，中國(guó)大量民資進(jìn)入客車(chē)制造行業(yè)。像做家電的，做零部件的，做摩托車(chē)的……都挾資本優(yōu)勢(shì)闖進(jìn)了客車(chē)制造業(yè)。

　　盡管對(duì)于小批量、較高個(gè)性化、手工藝要求的客車(chē)而言，資本并不是決定要素，但是民資的攪局也讓局中人不安。

　　更重要的原因是，客車(chē)行業(yè)野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。宇通必須把單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢(shì)。

　　“客車(chē)是市場(chǎng)化的產(chǎn)物，洗牌是遲早的事?！碑?dāng)時(shí)，湯玉祥斷言2005年以后，國(guó)內(nèi)客車(chē)市場(chǎng)才會(huì)形成真正的競(jìng)爭(zhēng)。

　　2003年，就在ERP上線之后，緊接著，宇通投入2000萬(wàn)元請(qǐng)來(lái)世界著名的羅蘭?貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司為其制造戰(zhàn)略規(guī)則。

　　羅蘭?貝格，這家來(lái)自歐洲的頂尖管理咨詢(xún)公司，在2003年前的客車(chē)行業(yè)恐怕少有耳聞，但在2003年之后，因?yàn)楹炏掠钔瘓F(tuán)恐龍級(jí)的管理咨詢(xún)項(xiàng)目而變得炙手可熱。

　　宇通也受益頗深。2年之后，宇通客車(chē)在豐富產(chǎn)品鏈和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上取得不菲成績(jī)。

　　到了2005年，宇通的產(chǎn)品已從單一到多層次，形成完整產(chǎn)品鏈；從普通車(chē)為主到高檔車(chē)為主，從采用外購(gòu)底盤(pán)為主到采用自制底盤(pán)為主，從進(jìn)入公交行業(yè)到成為行業(yè)佼佼者，從“鄉(xiāng)土氣息”到“豪華、高檔”。

　　宇通客車(chē)無(wú)論從底盤(pán)配置、車(chē)身設(shè)計(jì)、制造工藝、耐用可靠性都達(dá)到了國(guó)際同步、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

　　2007年4月，宇通又與IBM合作，啟動(dòng)全供應(yīng)鏈管理體系，從銷(xiāo)售、制造、采購(gòu)乃至研發(fā)，多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)一同圍繞供應(yīng)鏈管理進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　當(dāng)宇通把競(jìng)爭(zhēng)力武裝到了牙齒時(shí)，客車(chē)制造行業(yè)開(kāi)始變局，2003年的那批民資由“闖入者”變?yōu)椤巴顺稣摺薄?/P>

　　2007年下半年，春蘭、美的等數(shù)家企業(yè)相繼退出客車(chē)行業(yè)。還有一些二三線客車(chē)企業(yè)雖未正式退出，但也處于停產(chǎn)狀態(tài)。

　　時(shí)至今天，湯玉祥當(dāng)年的言語(yǔ)仍然閃爍著“一個(gè)市場(chǎng)主義者的智慧”。

　　2003年，大批民營(yíng)資本進(jìn)入客車(chē)行業(yè)時(shí)，也得到了各地政府的支持。但湯玉祥認(rèn)為“資本并不是決定要素。從大的政策看，地方政府的扶持也終不能長(zhǎng)久?！?/P>

　  4 以客戶(hù)為中心的“牛奶營(yíng)銷(xiāo)”

　　宇通要聘請(qǐng)賣(mài)牛奶的徐衛(wèi)東賣(mài)汽車(chē)。

　　徐衛(wèi)東是內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)時(shí)任液態(tài)奶事業(yè)部市場(chǎng)總監(jiān)，他曾用三年期間讓伊利的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了10倍。

　　所有聽(tīng)到這個(gè)消息的人都有些不敢相信自己的耳朵。人們很難將賣(mài)牛奶的與賣(mài)客車(chē)的聯(lián)系在一起，兩個(gè)行業(yè)也是風(fēng)馬牛不相及。

　　更讓人想不到的是，湯玉祥竟然和自己要聘請(qǐng)的徐衛(wèi)東從未謀過(guò)面，兩人根本不認(rèn)識(shí)。

　　但是這看似不可能的事情還是發(fā)生了。

　　這一奇跡制造者是宇通和他的合作伙伴——國(guó)際知名企業(yè)管理顧問(wèn)公司——羅蘭 貝格。

　　湯玉祥希望宇通能“跳出客車(chē)行業(yè)低水平競(jìng)爭(zhēng)的圈子，走出一條客車(chē)營(yíng)銷(xiāo)新路子”。

　　據(jù)此，羅蘭 貝格從自己客戶(hù)——伊利集團(tuán)那里物色了徐衛(wèi)東。2004年1月1日，徐衛(wèi)東“空降”宇通。

　　這顛覆傳統(tǒng)的用人引發(fā)了巨大的爭(zhēng)議：

　　——難道羅蘭 貝格看好的人，就一準(zhǔn)兒能扛起宇通的營(yíng)銷(xiāo)大旗嗎？

　　——賣(mài)牛奶的行家能迅速變成賣(mài)汽車(chē)的行家嗎？

　　——徐衛(wèi)東對(duì)汽車(chē)行業(yè)、對(duì)宇通都不了解，萬(wàn)一出點(diǎn)閃失怎么辦？

　　但是，人們的擔(dān)心落空了。2004年1～8月銷(xiāo)售額累計(jì)30億元，同比增長(zhǎng)近50%。徐衛(wèi)東用自己這一段的業(yè)績(jī)證實(shí)：“不僅賣(mài)牛奶的能賣(mài)汽車(chē)，而且還要用賣(mài)牛奶的方式賣(mài)汽車(chē)?！?/P>

　　在徐衛(wèi)東看來(lái)，“牛奶與汽車(chē)雖然是完全不同的兩種商品，但二者都是面向用戶(hù)的商品，都要求盡可能地讓用戶(hù)了解、認(rèn)知自己的品牌，最終購(gòu)買(mǎi)這個(gè)品牌。既然這樣，賣(mài)牛奶的某些營(yíng)銷(xiāo)手段，當(dāng)然可以移植到賣(mài)汽車(chē)上來(lái)。”

　　2004年，宇通在中央電視臺(tái)投入大手筆播放“中國(guó)宇通，縱橫中國(guó)”形象廣告片：

　　“在中國(guó)，每年宇通客車(chē)的行駛里程累計(jì)超過(guò)70億公里，每年搭載乘客達(dá)25億人次?！?/P>

　　廣告迅速讓廣大消費(fèi)者對(duì)宇通科技領(lǐng)先、實(shí)力領(lǐng)先的客車(chē)第一品牌產(chǎn)生記憶和認(rèn)同。以旅客為中心的品牌觀，從終端逆向推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，也成為宇通在客車(chē)營(yíng)銷(xiāo)的一大創(chuàng)新。
　　來(lái)自世界客車(chē)行業(yè)的專(zhuān)家們連續(xù)兩次都把“BAAV年度整車(chē)制造商營(yíng)銷(xiāo)大獎(jiǎng)”頒給了宇通客車(chē) 。“BAAV年度整車(chē)制造商營(yíng)銷(xiāo)大獎(jiǎng)”在客車(chē)界享有“奧斯卡”美稱(chēng)，而宇通成因此成為BAAV歷史上第一個(gè)蟬聯(lián)此獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè)。

　　但是，知名度并不等于認(rèn)知度。

　　在宇通品牌形象傳播的同時(shí)，宇通又做出了更具有顛覆性的舉動(dòng)——為客戶(hù)提供“客戶(hù)盈利的解決方案”。這就是說(shuō)，宇通賣(mài)的不是汽車(chē)，而是掙錢(qián)的方法。

　　2004年，宇通賣(mài)給深圳長(zhǎng)城公司一批高檔公交車(chē)，合同簽完后，宇通和客戶(hù)一起去討論這批車(chē)怎么用，什么樣的產(chǎn)品是適合它的，什么樣的長(zhǎng)度、價(jià)位、配置、適合跑的線路。宇通甚至還和客戶(hù)一起去做線路，告訴客戶(hù)最黃金的線路——廣深線這個(gè)線路怎么去經(jīng)營(yíng)，整個(gè)服務(wù)的水平應(yīng)該怎么去提高。

　　最后，在廣州深圳這條黃金線路上奔跑的，不僅有宇通“萊茵之星”客車(chē)，更有一個(gè)公路客運(yùn)市場(chǎng)上前所未見(jiàn)的高端服務(wù)品牌——“萊茵之旅”。

　　“萊茵之旅”為乘客提供星級(jí)服務(wù)，推出了服務(wù)禮儀航空化、旅途咨詢(xún)系統(tǒng)化、娛樂(lè)餐飲多樣化、愛(ài)心服務(wù)人性化等一系列服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，意在以差異化和人性化的服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足乘客的個(gè)性化需求。

　　在推行新的營(yíng)銷(xiāo)方式后，宇通還推廣運(yùn)用金融工具，像貸款、按揭，使廣東地區(qū)的業(yè)務(wù)以“非?？臁钡乃俣仍鲩L(zhǎng)，一年時(shí)間增長(zhǎng)3倍左右。

　　2004年，“牛奶營(yíng)銷(xiāo)”使宇通客車(chē)銷(xiāo)量比2003年同期增長(zhǎng)53%，并占據(jù)了國(guó)內(nèi)22%的市場(chǎng)份額，成為當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)龍頭。

　　此后，宇通深化“牛奶營(yíng)銷(xiāo)”這一理念。從設(shè)計(jì)產(chǎn)品就和客戶(hù)一起去做，在銷(xiāo)售之前，就和客戶(hù)討論；在和客戶(hù)達(dá)成銷(xiāo)售合同之后，一起去推廣這個(gè)產(chǎn)品。

　　截至2004年底，宇通是唯一在全國(guó)建立10個(gè)銷(xiāo)售服務(wù)中心的客車(chē)公司，這些銷(xiāo)售服務(wù)中心不設(shè)銷(xiāo)售功能，以提供維修、配件供應(yīng)為主。同時(shí)，宇通還在全國(guó)建立了20個(gè)配件中心庫(kù)，400個(gè)特約維修點(diǎn)，為客戶(hù)提供了最方便和快捷的售后服務(wù)。

　　2005年，宇通又提出了“耐用是金”理念，再次書(shū)寫(xiě)了客車(chē)營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)傳奇?！澳陀檬墙稹笔怯钔ㄊ讋?chuàng)的客車(chē)制造理念，其核心是以客戶(hù)需求為中心生產(chǎn)耐用產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng)造最大化價(jià)值。

　　產(chǎn)品的耐用意味著為客戶(hù)考慮更多，代表的是更少的運(yùn)營(yíng)成本，更低的維修費(fèi)用，更高的安全保障和更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，意味著產(chǎn)品的綜合運(yùn)營(yíng)成本低，產(chǎn)品生命周期的收益率高，產(chǎn)品殘值都高于行業(yè)平均水平。

　　耐用理念一經(jīng)推出，就得到市場(chǎng)和客戶(hù)的高度追捧，而伴隨著“尋找耐用之星”、“耐用升級(jí)”、“更耐用只因我們做得更多”等一系列耐用主題活動(dòng)，宇通不僅在客車(chē)行業(yè)里掀起了一場(chǎng)耐用風(fēng)暴，更向所有人展示出了宇通的品牌價(jià)值。

　　至此，宇通已基本完成了產(chǎn)權(quán)改革、品牌、管理、技術(shù)、服務(wù)等多個(gè)方面的全面提升，使宇通后來(lái)的“國(guó)際化”戰(zhàn)略如魚(yú)得水。

　　(四)有選擇地國(guó)際化

　　2006年被稱(chēng)為中國(guó)客車(chē)出口元年。這一年，宇通客車(chē)有1000輛古巴大單、蘇州金龍有500輛卡塔爾大單、無(wú)錫安源有200輛美國(guó)大單。

　　也是這一年，世界客車(chē)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)洛克(LucGlorieux)作出積極評(píng)價(jià)：“中國(guó)客車(chē)正在改變世界客車(chē)的格局。”

　　對(duì)于如此高調(diào)的贊美，中國(guó)客車(chē)業(yè)內(nèi)部卻有著清醒的認(rèn)識(shí)。

　　在宇通副總經(jīng)理王文兵看來(lái)，談國(guó)際化市場(chǎng)不要基于一個(gè)單子兩個(gè)單子，國(guó)際化市場(chǎng)的前提條件是，有國(guó)際化能力的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的國(guó)際化市場(chǎng)。

　　宇通客車(chē)在古巴市場(chǎng)占有率高達(dá)98%。作為宇通掌門(mén)人的湯玉祥，也成為“著名人物”。他在古巴的知名度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在中國(guó)的知名度。他每次去古巴，古巴最高領(lǐng)導(dǎo)人卡斯特羅先生都親自召見(jiàn)，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)談，而且在萬(wàn)人大會(huì)上做演講。

　　1 中國(guó)第一大單

　　2005年3月31日是王文兵記憶深刻的日子，這一天，宇通客車(chē)出口古巴的400輛大單終于塵埃落定。當(dāng)晚11時(shí)多簽字儀式后，王文兵說(shuō)了一句值得玩味的話：“對(duì)于行業(yè)或者宇通客車(chē)來(lái)說(shuō)，這筆大單有其偶然性，也有其必然性?！?/P>

　　在選擇合作伙伴前，古巴方面也曾四處考察，多方調(diào)研，基本上在國(guó)內(nèi)主流客車(chē)制造企業(yè)里都留下過(guò)足跡。之后，古巴將選擇范圍縮小到兩三家，并分別訂購(gòu)幾輛樣車(chē)試用，最后才將目標(biāo)鎖定為中國(guó)客車(chē)霸主宇通客車(chē)。

　　這個(gè)大單是中國(guó)有史以來(lái)數(shù)量最大、價(jià)值最高的客車(chē)出口訂單。這是中國(guó)客車(chē)制造行業(yè)石破天驚的大事。它拉開(kāi)了中國(guó)客車(chē)規(guī)模出口時(shí)代的序幕。

　　和以往中國(guó)客車(chē)出口只是賣(mài)車(chē)不同，這次的出口，還涉及到技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標(biāo)使用許可、資金運(yùn)作、CKD散件組裝(一種整機(jī)裝配，即全散件組裝的生產(chǎn)方式)。及整車(chē)運(yùn)輸，售后服務(wù)等多個(gè)方面。從古巴客車(chē)工廠生產(chǎn)出的每輛宇通客車(chē)都要使用宇通的商標(biāo)，并支付相應(yīng)的技術(shù)使用費(fèi)用。這對(duì)于中國(guó)客車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是前所未有的。

　　當(dāng)行業(yè)內(nèi)投之以羨慕時(shí)，湯玉祥總是半開(kāi)玩笑地說(shuō)“這是天上掉餡餅”。

　　事實(shí)卻并非如此，國(guó)際化是宇通客車(chē)自2001年以來(lái)的奮斗目標(biāo)。

　　作為多年穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)大中型客車(chē)頭把交椅且擁有客車(chē)行業(yè)唯一國(guó)家級(jí)技術(shù)中心的宇通，在“第一大單”到來(lái)前就為國(guó)際化準(zhǔn)備著。

　　從宇通和德國(guó)MAN合資，再到宇通推行的系統(tǒng)再造，這一切都為宇通的國(guó)際化打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　早在幾年前就開(kāi)始引進(jìn)人才、了解市場(chǎng)、與海外經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行聯(lián)絡(luò)?！暗谝淮髥巍钡慕?jīng)手人張耀武，他本人就是宇通為國(guó)際化引進(jìn)并儲(chǔ)備的有外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的人才。

　　機(jī)會(huì)只青睞有準(zhǔn)備的頭腦。正是宏觀條件的成熟，和市場(chǎng)、品質(zhì)及信息等各方面的準(zhǔn)備，使宇通把握住了“第一大單”的機(jī)會(huì)。

　　但是，湯玉祥仍然告誡宇通管理層：“第一大單具有偶然性和機(jī)會(huì)性，真正走出去的企業(yè)應(yīng)該有長(zhǎng)期、持續(xù)、穩(wěn)定的出口，而這需要企業(yè)有國(guó)際化的戰(zhàn)略和體系做保障?！?/P>

　　在這筆大單之后，宇通正式啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。

　　時(shí)任宇通客車(chē)總經(jīng)理助理牛波(現(xiàn)任宇通客車(chē)總經(jīng)理)曾說(shuō)過(guò)經(jīng)典的一段話：

　　品質(zhì)不僅是檢驗(yàn)和制造出來(lái)的，也是策劃出來(lái)的?？蛙?chē)產(chǎn)品要有市場(chǎng)針對(duì)性才算有好品質(zhì)、才能贏得好口碑。

　　牛波的這個(gè)觀點(diǎn)成為了宇通的戰(zhàn)略選擇。此后，宇通開(kāi)始“有策劃”地開(kāi)拓市場(chǎng)，除了中國(guó)市場(chǎng)以外，宇通將全球市場(chǎng)分為6大區(qū)域，而不是哪里來(lái)買(mǎi)車(chē)就被動(dòng)地賣(mài)向哪里。

　　這種有選擇的國(guó)際化取得了讓人驚嘆的效果。其中以古巴市場(chǎng)堪稱(chēng)經(jīng)典。

　　2006年3月18日，宇通在鄭州舉行了出口古巴第1000臺(tái)車(chē)發(fā)車(chē)儀式。目前，宇通客車(chē)在古巴市場(chǎng)已占據(jù)98%的市場(chǎng)份額。

　　2 最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做最恰當(dāng)?shù)氖?/P>

　　憑借客車(chē)出口大單，2006年初的“兩會(huì)”期間，湯玉祥成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　湯玉祥說(shuō)，“我是一個(gè)企業(yè)家，有時(shí)也被人稱(chēng)作‘商人’，所以我會(huì)選擇最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做最恰當(dāng)?shù)氖隆Ｃつ窟M(jìn)入新的市場(chǎng)？這不是宇通的風(fēng)格?！?/P>

　　宇通客車(chē)在“走出去”時(shí)不但選擇市場(chǎng)也選擇訂單。不該賣(mài)的產(chǎn)品絕對(duì)不賣(mài)，不適合出口的國(guó)家暫時(shí)不做。無(wú)論什么樣的訂單，都必須掛上宇通的徽標(biāo)。

　　2005年中國(guó)客車(chē)的出口刺激了整個(gè)行業(yè)。2006年，中國(guó)企業(yè)習(xí)慣性地以打價(jià)格戰(zhàn)搶占海外市場(chǎng)時(shí)，宇通仍堅(jiān)持“有選擇”地做市場(chǎng)。

　　盡管這種強(qiáng)硬的作風(fēng)曾導(dǎo)致一些訂單的丟失，卻使“宇通”的品牌開(kāi)始叫響世界。

　　“宇通走出海外不能只做簡(jiǎn)單的交易行為，要考慮品牌。沒(méi)有品牌，意味著只能打價(jià)格牌，不可能持續(xù)發(fā)展?！庇钔I(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)徐衛(wèi)東強(qiáng)調(diào)，“宇通要做百年老店，在出口上一定要體現(xiàn)中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)和文化價(jià)值?！?/P>

　　為此，宇通把“為客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值”的品牌主張由國(guó)內(nèi)向海外延伸。選擇戰(zhàn)略市場(chǎng)，有步驟、有重點(diǎn)地突破，堅(jiān)持“服務(wù)先行”，注重技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與當(dāng)?shù)匦枨蟮挠袡C(jī)結(jié)合，成為宇通海外發(fā)展的突出特點(diǎn)。

　　針對(duì)海外市場(chǎng)，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)前先把網(wǎng)絡(luò)建起來(lái)，追求可持續(xù)發(fā)展。宇通海外專(zhuān)職服務(wù)人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)銷(xiāo)售人員，且實(shí)行廠區(qū)駐外工作管理機(jī)制，這在國(guó)內(nèi)同行業(yè)是沒(méi)有的。

　　宇通在古巴、伊朗先后建立CKD工廠，成為第一個(gè)出口CKD散件的客車(chē)企業(yè)，開(kāi)了中國(guó)客車(chē)業(yè)CKD建廠的先河。

　　宇通還對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面的適應(yīng)性改進(jìn)。依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力和龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，宇通在技術(shù)理念和關(guān)鍵技術(shù)方面能夠與國(guó)際同步，可以滿(mǎn)足客戶(hù)的定制化需求。從產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，針對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)需求狀況，宇通優(yōu)化供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分提高產(chǎn)品質(zhì)量和適應(yīng)性，開(kāi)發(fā)出最適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。

　　宇通還通過(guò)建立海外售后服務(wù)體系，逐步構(gòu)建海外售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，致力于“可持續(xù)發(fā)展”，在出口產(chǎn)品的同時(shí)出口服務(wù)，并為習(xí)慣于“一錘子買(mǎi)賣(mài)”的中國(guó)客車(chē)企業(yè)在出口方面開(kāi)拓思路。

　　除此之外就是不斷將“中國(guó)制造”的價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在本地設(shè)廠，輸出技術(shù)的方式，輸出宇通品牌。

　　在古巴、伊朗等7個(gè)國(guó)家和地區(qū)的出口數(shù)量甚至占到其出口總量的97%以上。

　　目前，宇通客車(chē)在古巴市場(chǎng)占有率高達(dá)98%。作為宇通掌門(mén)人的湯玉祥，也成為“著名人物”。他在古巴的知名度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在中國(guó)的知名度。他每次去古巴，一生都桀驁不馴的古巴最高領(lǐng)導(dǎo)人卡斯特羅先生都親自召見(jiàn)，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)談，并在萬(wàn)人大會(huì)上做演講。

　　在古巴之外的市場(chǎng)，宇通也取得了多項(xiàng)中國(guó)客車(chē)出口的第一。

　　2006年，宇通客車(chē)出口美國(guó)，成為機(jī)場(chǎng)快運(yùn)巴士。結(jié)束了中國(guó)客車(chē)無(wú)緣美國(guó)市場(chǎng)的歷史。

　　2007年，宇通開(kāi)始進(jìn)行海外戰(zhàn)略中服務(wù)本土化的有益嘗試，向海外敞開(kāi)技術(shù)大門(mén)。這是中國(guó)客車(chē)行業(yè)首次開(kāi)展的海外大規(guī)模人力資源培訓(xùn)，開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)海外發(fā)展的范例。

　　2009年，宇通公交車(chē)分別進(jìn)入科威特和沙特阿拉伯。

　　在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的2009年，宇通積極穩(wěn)健的品牌出口戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)進(jìn)一步顯示出來(lái)。而意義更重大的是，宇通在中國(guó)客車(chē)企業(yè)還在用價(jià)格戰(zhàn)拼搶市場(chǎng)份額時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始思考企業(yè)的國(guó)際化問(wèn)題，它“中國(guó)宇通，縱橫中國(guó)”的口號(hào)已經(jīng)變身為“中國(guó)宇通，全球共享”。