編者按:在近十年的磨礪與激蕩中，濰柴成為我國內(nèi)燃機行業(yè)標(biāo)志性的企業(yè)。有太多的文章剖析、解讀、預(yù)測濰柴在市場中造就的傳奇，本報此次從同心、創(chuàng)新、和諧三個角度，用一個“外人”的視角，講述了一個個普通濰柴人的故事，借以還原傳奇背后濰柴真實的內(nèi)部世界。

    2008年是濰柴動力步出谷底、持續(xù)飛速發(fā)展、保持行業(yè)領(lǐng)先的第十個年頭。十年之間，一個全行業(yè)的虧損大戶、瀕臨破產(chǎn)的老國企一躍成為一家初具國際化發(fā)展實力的現(xiàn)代企業(yè)。

    世人眼中的濰柴，是一個有著超乎尋常的市場洞察與應(yīng)變能力、充滿競爭活力、銷售收入逐年攀升的經(jīng)濟實體，其富有競爭意識、不甘人下、追求創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，更是成為中國改革開放后一代新型企業(yè)家的典型符號。

    外人看到的是濰柴動力輝煌的業(yè)績，而濰柴動力人則感同身受了企業(yè)的巨大變化。在他們的眼里，濰柴動力近幾年的變化，是家家戶戶“菜藍子”里看得見的殷實，是自己一步步腳踏實地的成長，是越來越多屬于濰柴動力家族的親人。

    通過采訪，記者注意到，在十年一系列令人心跳的巨變中，濰柴動力一直保持著一個不尋常的現(xiàn)象：管理層超乎想像的穩(wěn)定，至今沒有發(fā)生過一例中高層跳槽事件。

    在人才流動、社會變革、轉(zhuǎn)型加劇的當(dāng)代中國，追求個人價值的體現(xiàn)與發(fā)展，是大多數(shù)人擇業(yè)的首選，如何使企業(yè)價值觀與職工個人價值觀協(xié)調(diào)一致，濰柴動力如何煉就這樣的凝聚力？對此，濰柴動力人自有說法。

    同心文化的種子

    王延磊這個快人快語的山東大漢，在濰柴動力工作已經(jīng)20多年。隨著濰柴動力由一個地方性的柴油發(fā)動機廠，成長為跨國經(jīng)營的動力總成集團，王延磊也從一個學(xué)徒工，成長為濰柴動力615廠的副廠長。談起濰柴，談起自己的成長，王延磊的眼中閃著光亮，他不能忘記十年前的日子。

    1998年6月的一個中午，王延磊記得清清楚楚，那一天烈日炎炎，暑氣逼人。濰柴動力召開了多年后仍然令人難忘的一次全廠職工大會，也是臨危受命就任濰柴動力廠廠長的譚旭光第一次發(fā)表演說。

    譚旭光在會議上承諾，濰柴今后要按月發(fā)工資！已經(jīng)半年沒有拿過工資的職工，聞聽此言，驚喜之余當(dāng)即報以熱烈的掌聲。

     按月發(fā)工資，說起來是一個企業(yè)再正常簡單不過的行為，但在當(dāng)年的濰柴動力卻是一個令聞聽者動容，當(dāng)事者動心的壯舉。歷經(jīng)多年虧損，企業(yè)可謂身染沉疴。據(jù)說當(dāng)時濰柴動力的賬面上只有幾萬元，可以說是全廠1.4萬員工的全部家當(dāng)，而負債卻有3億多元。這個有著60年歷史的老國企，很多職工幾代人都在濰柴就職，家里半年沒有收入，生活的難處可以想見。職工中甚至有人開始擺地攤維持生計。

    在全廠職工的猜疑與期盼之中，譚旭光上任僅僅九天，濰柴動力廠全體員工拿到了補發(fā)的兩個月工資。之后的每個月，職工們準(zhǔn)時拿到了自己的活命錢。1998年年底，濰柴動力清還了幾年間累計拖欠職工的所有工資。

    濰柴動力職工等來了他們的領(lǐng)導(dǎo)班子對大家的“千金一諾”。從此，濰柴逐步走出低谷，中國內(nèi)燃機工業(yè)迎來了濰柴動力主導(dǎo)時代。

    事隔多年，凡親身經(jīng)歷過那些日子的職工，提及此事，仍然動情。新任領(lǐng)導(dǎo)班子以謀職工福利，為企業(yè)辦實事的腳踏實地作風(fēng)，點燃了濰柴人的希望，也獲得了全體職工的人心。濰柴員工說，十年的成就表明，當(dāng)年的選擇和努力沒有錯，今天的濰柴動力是一個讓人提起來自豪的企業(yè)。

    在濰柴動力的采訪中，記者時常感受到身為濰柴員工對企業(yè)的自豪感和認同感。濰柴的老員工們說，今天濰柴人持續(xù)增長的收入，是過去十年想也不敢想的，也是濰柴動力60多年歷史中從未有過的盛景。

    民以食為天。濰柴動力領(lǐng)導(dǎo)人聰明地以職工福利為本，用心獲得了職工的真心擁戴，打下了濰柴動力“同心文化”的根基。

    “同心”大家族

    十年前濰柴動力的管理層種下了“同心文化”的種子，現(xiàn)在濰柴動力的“同心文化”已經(jīng)長成了參天大樹。老員工與濰柴動力形成了風(fēng)雨同舟，同舟共濟的寶貴情感；新員工一方面希望在濰柴動力成就他們的職業(yè)夢想，一方面感受著濰柴同心文化產(chǎn)生的強大向心力。濰柴動力正在逐步形成一個溫暖的大家族。

    在濰柴動力產(chǎn)品技術(shù)中心工作的胡波，是濰坊市“十大技師”之一，親身經(jīng)歷和見證了濰柴動力半個多世紀(jì)的發(fā)展演變。他說，即使是企業(yè)最困難的時候，濰柴動力也沒有放棄一個職工，大家感受到了濃濃的人情味。

    在中興發(fā)展的起始階段，濰柴動力也同當(dāng)年的許多老國企一樣，經(jīng)歷了大范圍的人事調(diào)整和變遷。但是不同于一般企業(yè)的做法是，沒有像其他企業(yè)那樣，讓職工簡單地買斷工齡或者掃地出門，而是把分流富余人員與體制改革結(jié)合在了一起。譚旭光明確表示：不能讓一名職工吃不上飯。通過引進外資、民營資本等，13個非主營業(yè)務(wù)單位相繼改制，職工們分流而不下崗，“濰柴動力大家庭，變成了濰柴大家族”。人們說，這是“無情改革，有情操作”。

    譚旭光的“有情”，在胡波等老員工的眼里，他還是一個特別“念舊”的人。技術(shù)中心因為是譚旭光進入濰柴動力的第一個工作崗位，這里有他多年的同事和伙伴，大家見面時也顯得格外親熱。胡波說，時隔多年，各自的職務(wù)也有了很大的不同，但是老譚還是能一口叫出老伙計的名字，甚至家屬子女的事情也能說出個一二。誰家里有什么難事，老譚似乎也完全了然于心。在這些老伙伴們的眼里，時間仿佛凝固在20多年前，譚旭光還是那個話語不多、主意很大，善于學(xué)習(xí)卻又爭強好勝的年輕同伴。

    如果說胡波對濰柴動力的情感是老員工的一個縮影，2005年來到濰柴動力的李云強，則代表了濰柴動力的新生力量。

     2005年初，李云強來到了慕名已久的濰柴動力。試用期結(jié)束時，他提交了自己經(jīng)過認真總結(jié)的試用期工作報告，密密麻麻打印了十幾頁。他知道，作為博士生，盡管工作認真、細心總結(jié)，但自己畢竟是個剛到公司的基層科技人員，這份報告能得到技術(shù)中心相關(guān)負責(zé)人的重視，就可以了。令他沒有想到的是：譚旭光，這個濰柴軍團的“一把手”，親筆在他的工作匯報上作出批示。李云強告訴中國工業(yè)報記者，“真的沒想到譚總能看，早知道我就把報告的字號再調(diào)大一點。”

    不僅是工作，譚旭光有時會參加技術(shù)中心的會議，會后與員工一起吃飯，親切的“拉家?！薄ＷT旭光第一次見到李云強，就問起他在濰坊生活是否習(xí)慣，是否結(jié)婚，妻子的安置等生活細節(jié)。第二次，譚旭光再見到李云強，就準(zhǔn)確地叫出了他的名字。李云強覺得，在實際工作中，濰柴動力的領(lǐng)導(dǎo)人遠比其他企業(yè)更加親切、務(wù)實、隨和。

     當(dāng)被問及為什么愿意來到濰柴動力、留在濰柴這個大家族里，李云強總結(jié)了三點，“一，濰柴動力的企業(yè)特點是非常務(wù)實，大家都是從做事業(yè)的角度出發(fā)考慮問題，比較容易形成共同的觀點，容易統(tǒng)一價值觀。濃濃的人情味，讓人覺得溫馨。二，員工對于濰柴動力發(fā)展的認同，員工們愿意留在有發(fā)展后勁的企業(yè)里。三，濰柴動力有良好的企業(yè)氛圍與機制，讓人才感覺到被重視，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值?！?

    記者手記:濰柴人的同心來自于哪里

    采訪中，王延磊還告訴中國工業(yè)報記者：“現(xiàn)在大家的日子真的好過了。我們廠有的一線計件工人每月可以拿到5000元以上，20多歲的工人敢貸款買20多萬元的商品房，他們相信自己能還得起?，F(xiàn)在我們?yōu)H柴小伙子，挑對象眼光都高得很。在濰坊，濰柴的小伙子不僅收入高，社會地位也很高。”說完，他自豪地點點頭。

    “我們?yōu)H柴的小伙子”，就這幾個字，透露了在濰柴工作的自豪感。記者發(fā)現(xiàn)濰柴員工對企業(yè)有一種強烈的認同與信任，這種情感產(chǎn)生了一種強大的向心力，把濰柴人聚合在一起。濰柴培育員工這種認同和信任，恐怕和記者采訪中的三個感受密不可分。

    感受一：濰柴有個強有力且團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子，是濰柴的精神脊梁。一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，可以引導(dǎo)廣大員工相互信任，真誠地懷著共同的理想，為企業(yè)的發(fā)展與興旺施展自己的才干。以譚旭光為首的濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子，十年來團結(jié)一心，沒有出現(xiàn)過一例跳槽事件。2001~2007年，濰柴集團各項經(jīng)濟指標(biāo)連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外兩家上市公司、三只股票：濰柴動力H股、濰柴動力A股、山東巨力A股。濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)成為濰柴的精神脊梁。

    感受二：濰柴的人力資源配置較為合理，力求人盡其才。這些年，濰柴引入市場機制，將考核與職工收入掛鉤；同時本著“能者上，平者調(diào)，庸者下”的原則，實行聘任制、交流制、競聘制。這些措施加速了濰柴人才的內(nèi)部循環(huán)，達到資源的合理配置。作為自然人，性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，將合適的人放在合適的工作崗位上，對于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的。

    感受三：濰柴重視鼓勵和提倡員工自己學(xué)習(xí)與提高，并為員工提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)環(huán)境，使員工迅速地成長起來并盡快成為企業(yè)的技術(shù)骨干?，F(xiàn)在王延磊不僅從一個學(xué)徒工，成長為濰柴615廠的副廠長，而且先后修完了大專、大本學(xué)歷，談起產(chǎn)品與管理也是滔滔不絕。由此，我們可以看到濰柴職工的成長路徑。濰柴要求每一個工人了解自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，了解國際最先進的產(chǎn)品，思考如何改善自己的工藝，鼓勵職工到濰柴職大學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)。