身為宇通公司副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理的王文兵，肩頭的壓力很重。這種壓力來源于自己，也來自于整個行業(yè)。王文兵很年輕，今年38 歲的他總是洋溢著一種自信睿智的神采，從他的言談舉止中你可以看到宇通成為國際主流客車供應商的雄心；他很淡定也很從容，總是能夠?qū)⒂浾邟伋龅膯栴}逐一分析，然后讓你感受到那種撥云見日的開朗。

　　王文兵的壓力

　　壓力一：上半年以來，我國的原材料價格不斷上揚，在不向用戶轉(zhuǎn)嫁成本的情況下，宇通如何應對成本上漲？

　　壓力二：年初，宇通客車董事長湯玉祥提出，今年宇通的銷量目標要超過30000 輛，在2007 年25522輛的基礎上增長31.26%。在龐大的基數(shù)上實現(xiàn)大幅增長不容易，今年的任務是否能如期完成？

　　壓力三：上半年，客車行業(yè)可謂是“命運多舛”，先是南方地區(qū)遭遇百年不遇的冰雪災害，南方客運業(yè)遭遇巨大打擊，購買力大打折扣；隨后汶川大地震，使得本應處于旺季的四川旅游客運驟然進入“寒冬”，旅游客車銷售市場也隨之萎縮。宇通上半年的任務能完成嗎？

　　壓力四：從2004 年起，宇通就積極推進ERP 信息化平臺的建設，優(yōu)化供應鏈，實施業(yè)務流程再造?？蛻繇憫俣取⑸a(chǎn)效率已領先對手。但供應鏈項目的效果最大化，來自于公司整體業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型中采取項目群管理的方式梯次推進，這些目標能否順利實現(xiàn)？

　　壓力五：國Ⅱ升級國Ⅲ使得客戶購買力提前釋放，奧運相關用車訂單集中到來，面對訂單的紛至沓來，宇通現(xiàn)有生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率能否滿足要求？

　　王文兵的答卷：1~6 月份，宇通在其他企業(yè)“有蛋糕吃不動”(產(chǎn)能、生產(chǎn)效率、物料供應不足)的情況下卻能“獅子大開口”：銷量超過15000 輛，日接單量達240 輛，峰值達到500 輛，日產(chǎn)能高峰時達到140 輛。

　　究竟是什么讓宇通的內(nèi)力大增？

　　“大象”的后空翻

　　從今年6 月份開始，宇通所有的銷售人員手上多了一個工具——銷售配置器。銷售人員改變了僅僅拿著畫冊就“口若懸河”做銷售的模式，能夠根據(jù)用戶對車輛長度、座位數(shù)、運行路線的需求，推薦出數(shù)種車型及配置。這個工具看似平平，不過，它的背后是經(jīng)過精簡的宇通產(chǎn)品庫。這個產(chǎn)品庫中的車型是宇通對原有的800 多個車型、900 多個底盤進行訂單集中度分析，最終確定50~60 個用戶最經(jīng)常購買的車型。

　　“80% 客戶對于產(chǎn)品的需求都可以通過銷售配置器得到滿足。這80% 的選擇正是宇通經(jīng)過長時間驗證最為成熟的產(chǎn)品或匹配方案，也是物料準備最為充分的車型?！蓖跷谋鴮︿N售配置器的效果很滿意，“在使用銷售配置器之后，客戶做出的選擇就在公司的可控范圍之內(nèi)，從而實現(xiàn)引導型銷售。同時，這使得用戶、企業(yè)、零部件供應商達到三贏的局面：用戶能夠更快地提到訂購的車輛，同時，這種引導型銷售配合宇通區(qū)域工程師和銷售人員“1+1”的客戶溝通方式，不僅減少了客戶選擇的煩惱，也可以幫助其更準確地把握自己的真實需求；對于企業(yè)來說，我們能夠有效監(jiān)控業(yè)務系統(tǒng)的實際業(yè)務需求，保證整個供應鏈、研發(fā)體系和生產(chǎn)體系的高效集成，從而保證對客戶需求持續(xù)、高效、準確的響應；對于供應廠商來說，能夠集中和有效地確定生產(chǎn)目標，合理利用有效資源，提高生產(chǎn)效率。在客車行業(yè)中，即便是在世界范圍內(nèi)，年產(chǎn)(單廠)超過2 萬輛的企業(yè)僅有宇通一家，也只有宇通有這樣的管理工具。同時，它的重要意義還在于，這個圍繞公司供應鏈體系打造關聯(lián)型的、縱向一體化的整體目標，也促進了整個產(chǎn)業(yè)鏈的提升和進步?！?/P>

　　而銷售配置器的背后，是宇通管理轉(zhuǎn)型的宏大計劃。這個計劃啟動于去年的4 月份。項目的合作方是大名鼎鼎的IBM 公司。不過，最初宇通并沒有預想到這個計劃會如此龐大——其最初的動機不過是發(fā)現(xiàn)供應鏈響應速度比較慢加之庫存(的多寡)和訂單投產(chǎn)時常出現(xiàn)矛盾。在這個供應鏈項目的推進中，宇通發(fā)現(xiàn)，這些問題所牽涉的部門頗多，遠非單純供應鏈就能解決的。于是這個項目被逐漸升級。據(jù)介紹，首先提出的就是從ETO(按訂單設計)為主轉(zhuǎn)向以MTO(按訂單生產(chǎn))為主(二者之間理想的比例為8:2)，來縮短龐大的產(chǎn)品線，降低信息的復雜程度，同時提高宇通的整體反應速度、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、生產(chǎn)效率及供應鏈的有效性。

　　在此基礎上，這個項目重新被定義為宇通的整體管理轉(zhuǎn)型項目，同時，技術研發(fā)、銷售、供應鏈三大體系聯(lián)動。在宇通這個宏大的項目下，又包含有若干子項目及項目群，例如SOP(銷售與運營計劃)集成計劃項目、研發(fā)管理轉(zhuǎn)型項目等，當然，王文兵提到的銷售配置器項目也是其中之一。通過管理轉(zhuǎn)型，宇通的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)順暢率提高了，在硬件有限的情況下，實現(xiàn)了產(chǎn)能最大化，不會受限于生產(chǎn)效率而限制接單數(shù)量；同時銷售工具的變化，讓銷售人員變?yōu)閷＜倚弯N售顧問，用戶能夠更迅速地選出符合自己需求的車型，也能夠更快地提車，對銷售的拉動作用顯而易見；物料庫存的降低，讓宇通的資金利用率得以提高，成本有所下降，抵消了上半年零部件價格上漲所帶來的成本壓力。

　　規(guī)模類似于“大象”的企業(yè)敢于推進如此龐大的管理轉(zhuǎn)型，宇通算是第一份兒?！坝钔ǖ墓芾磙D(zhuǎn)型雖還未完成，但我相信它能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展動力?！蓖跷谋鴪孕挪灰?，“論‘大’，我們在規(guī)模上可能達標了，論‘強’，我覺得我們還有很長的路要走，因為‘強’更多地體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上?！?/P>

　　60天的機遇

　　宇通的管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)進入第15 個月份，按照最初的目標，整個管理轉(zhuǎn)型的項目群將在24 個月內(nèi)完成，距離這個目標只有9 個月的時間了。七八兩個月很有可能是宇通難得的機遇——由于國Ⅱ升級國Ⅲ，購買力提前釋放，加之市場對于國Ⅲ產(chǎn)品的觀望態(tài)度，這兩個月的客車市場可能比較冷淡，這恰巧是宇通推進管理轉(zhuǎn)型的沖刺時機。沒有了訂單的壓力，宇通大可以靜下心來安心推進管理轉(zhuǎn)型的各個子項目。而隨后的月份，企業(yè)將開始忙于滿足黃金周和春運對車輛的需求。機會將稍縱即逝。