這家坐落于鄭州十八里河的中國(guó)最大客車制造企業(yè)，一直是中國(guó)客車制造商們的出口標(biāo)桿

　　事情還得從那份著名的訂單說起。

　　2005年3月31日晚11點(diǎn)多，西方傳統(tǒng)節(jié)日“愚人節(jié)”的前一天，經(jīng)過數(shù)輪磋商和談判，宇通客車承諾向古巴出口400輛客車(包括200輛整車出口，200輛CKD組裝)，總金額達(dá)到2.4億元人民幣。雙方同時(shí)還約定，在隨后的幾年里，古巴方每年都要從宇通客車進(jìn)口一定數(shù)量的客車。

　　宇通客車掌門人湯玉祥迄今仍能清楚地記得當(dāng)時(shí)與古巴代表在北京簽訂這第一份合同的所有細(xì)節(jié)。

　　不料這一出口合同承諾的約定一拖就是2年，其間因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓、商標(biāo)使用、資本運(yùn)作、整車運(yùn)輸以及售后服務(wù)等談判過程中的反復(fù)曲折，因?yàn)樾庞妙~度層層報(bào)批需要的焦灼等待，因?yàn)橘?gòu)買方資金遲遲不能到位導(dǎo)致事態(tài)不明朗而引發(fā)的過度喧嘩，讓外界一度嘲笑這家坐落于鄭州十八里河宇通工業(yè)園的中國(guó)最大客車制造企業(yè)。

　　實(shí)際上，宇通客車與古巴的合作淵源由來已久。某種程度上看，雙方合作的不僅僅是一份交易訂單，它還是中國(guó)和古巴經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的組成部分——如果沒有這份政治因素作基礎(chǔ)，宇通客車也斷不會(huì)在還款方式上做出讓步協(xié)議——這也是當(dāng)初宇通客車飽受同行爭(zhēng)議的主要原因。

　　現(xiàn)在，備受關(guān)注也備受質(zhì)疑的古巴后續(xù)大單終于塵埃落定。

　　2007年6月8日下午兩點(diǎn)，宇通工業(yè)園，新聞界的聚光燈不約而同地打在湯玉祥身上——在他簽完這筆橫跨3年、總采購(gòu)量5348輛、總價(jià)值高達(dá)3.7億美元的古巴出口大單后，他這條新聞便成為各大網(wǎng)站的頭條要聞，并被迅速轉(zhuǎn)載。

　　隨后，宇通集團(tuán)品牌管理部在其新聞通稿中有句言簡(jiǎn)意賅的概括：“這是近十年來中國(guó)汽車工業(yè)出口金額最大的一宗訂單合同，宇通客車由此創(chuàng)造了中國(guó)汽車出口新的吉尼斯紀(jì)錄?！?/P>

　　盡管經(jīng)過多方博弈，這份合同比當(dāng)初預(yù)計(jì)有少量縮水，但是人們記不起在此之前，還有哪家客車制造商甚至包括汽車制造商有過如此大手筆？

　　影響總裁及公司形象在涉及跨國(guó)交易的生意場(chǎng)上，湯玉祥要求部下要像獵手一樣耐心地選擇進(jìn)攻目標(biāo)，然后瞄準(zhǔn)目標(biāo)，迅速扣動(dòng)板機(jī)?！　∫虼?，就在同室操戈、貿(mào)易壁壘越來越成為中國(guó)客車出口環(huán)境的潛臺(tái)詞時(shí)，宇通客車上交了漂亮的出口成績(jī)單：2006年它出口客車2002輛，出口額1.05億美元(8億元人民幣)，分別增長(zhǎng)82%和31%——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于當(dāng)年全國(guó)客車總出口量和出口額的16.9%和26.3%，相當(dāng)于當(dāng)年同類產(chǎn)品出口量和出口額的20.9%和27.9%。而在2005年，這兩個(gè)數(shù)字是1098輛、8000萬美元；2004年則是101輛、500萬美元。

　　事情也并非總是喜人。2007年上半年的數(shù)據(jù)顯示，來自蘇州工業(yè)園區(qū)成長(zhǎng)正健的客車新勢(shì)力蘇州金龍以1417輛的銷量、6.62億元的銷售額坐上了中國(guó)客車出口頭把交椅。不過，宇通客車今年上半年出口數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中并不包括出口古巴的數(shù)量，如果把這部分算上，宇通客車仍是事實(shí)上的第一。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，宇通客車幾乎肯定會(huì)在今年繼續(xù)保持同行業(yè)出口第一的成績(jī)。

　　古語稱，未雨綢繆。即使是事實(shí)意義上的第一，也仍然無法讓宇通客車海外市場(chǎng)總監(jiān)秦?fù)P文樂觀起來，他對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》表達(dá)了這樣的不滿“我們的出口額還只占總銷售額的10%?！鼻?990年復(fù)旦大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)，曾在外貿(mào)系統(tǒng)合跨國(guó)咨詢公司工作，2004年被宇通客車“挖”了過來。

　　年屆不惑的秦?fù)P文為自己設(shè)定的目標(biāo)是，“經(jīng)過2至3年的努力，年出口銷量力爭(zhēng)突破10000輛，出口額占總銷售額的比例上升到30%，成為國(guó)際客車主流供應(yīng)商?！?/P>

　　宇通客車能夠做到嗎？

　　抓住機(jī)會(huì)主義

　　宇通客車意識(shí)到海外市場(chǎng)需求并著手解決出口問題，并不比其他客車企業(yè)早多少年。

　　1999年，宇通客車在其老生產(chǎn)基地位于三樓的一間辦公室掛上“外經(jīng)處”這樣的招牌時(shí)，這間小小的不起眼的辦公室只有五六個(gè)員工。但包括他們自己在內(nèi)，誰也不會(huì)把這個(gè)部門跟客車出口聯(lián)系起來。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，進(jìn)口客車為常態(tài)，出口客車還不敢想象。

　　外貿(mào)處的職責(zé)也很清晰：首先負(fù)責(zé)關(guān)鍵零部件的進(jìn)口以及技術(shù)合作事宜；其次負(fù)責(zé)翻譯、出訪等一些外事工作；第三才附帶著做些出口業(yè)務(wù)——眾所周知，就像其他所有客車企業(yè)一樣，宇通客車最初的出口方式也是通過中間貿(mào)易商牽線搭橋的方式進(jìn)行。

　　但這種缺少透明度的貿(mào)易方式通常會(huì)給交易雙方蒙上一層面紗，企業(yè)自然也無法有效保障和監(jiān)控訂單的執(zhí)行情況以及售后服務(wù)的解決方案。

　　很不幸，這就是當(dāng)時(shí)中國(guó)客車出口的現(xiàn)實(shí)，當(dāng)然也是宇通客車的現(xiàn)實(shí)。一切都才剛剛萌芽，“沒有經(jīng)驗(yàn)借鑒，我們只能摸著石頭過河?！鼻?fù)P文說，宇通客車早期小批量出口牙買加等國(guó)家的客車就明顯帶有機(jī)會(huì)主義的痕跡。

　　2004年前，這種零星的出口數(shù)量幾乎可以忽略不計(jì)。37歲的宇通客車副總經(jīng)理王文兵接受《汽車商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)，將此階段歸納為宇通客車國(guó)際化戰(zhàn)略的初始階段。

　　“我們認(rèn)識(shí)到出口是個(gè)具有相當(dāng)大潛力的市場(chǎng)，同時(shí)也組織專人深入非洲、歐洲等國(guó)家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解風(fēng)土人情和需求，挖掘國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇?！蓖跷谋钩?，在這階段宇通客車的銷量實(shí)現(xiàn)并不明顯。

　　如此背景下，宇通客車一步步成長(zhǎng)起來。在從2003年到2006年的4年里，宇通客車的大躍進(jìn)式發(fā)展成為令業(yè)界震驚的事實(shí)，其出口量多年位居榜首無人能出其右，連一貫高傲的歐洲國(guó)際客車廠商也不得不重新審視這家來自東方的中國(guó)客車力量。

　　想想也不難理解，國(guó)際客車市場(chǎng)的特殊布局，必然使包括宇通客車在內(nèi)的中國(guó)客車制造企業(yè)放眼于國(guó)際市場(chǎng)。秦?fù)P文分析說，以產(chǎn)量最大的戴姆勒公司為例，其2005年產(chǎn)量也不過區(qū)區(qū)4.7萬輛，其次是菲亞特集團(tuán)，其年產(chǎn)量超過3萬輛。這是硬幣的一面。

　　硬幣的另一面是，戴姆勒和菲亞特集團(tuán)都是綜合性汽車集團(tuán)，大、中客車在其總產(chǎn)量中所占比例極低，分別只有 1%和 1.5%；同時(shí)這些客車生產(chǎn)分布在多個(gè)國(guó)家，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性較差。

　　同時(shí)值得關(guān)注的是，作為一項(xiàng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，全球客車重心正從歐洲逐漸轉(zhuǎn)向土耳其和東歐市場(chǎng)，然后再?gòu)臇|歐市場(chǎng)轉(zhuǎn)向東亞市場(chǎng)的趨勢(shì)也越來越明顯。“德國(guó)客車人工成本占其總成本30%以上，而中國(guó)只有2%，像中國(guó)這些發(fā)展中國(guó)家是國(guó)外客車生產(chǎn)最好的承接地。”秦說。

　　對(duì)于飛速發(fā)展的中國(guó)客車企業(yè)而言，要想在傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)有所突破，顯然不是容易的事情。相比之下，東歐、中東、東南亞、南非、北非、中美洲等地區(qū)往往成為中國(guó)客車出口首選。經(jīng)過前兩年苦練內(nèi)功的冰河期，宇通客車開始發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，真正的突破點(diǎn)出現(xiàn)在2005年——隨著古巴訂單和伊朗訂單的批量形成，宇通客車步入規(guī)?；A段。

　　這年年底，宇通客車重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將海外市場(chǎng)部從國(guó)內(nèi)銷售部門中獨(dú)立出來，海外市場(chǎng)部、信息部、零部件業(yè)務(wù)部三大板塊同時(shí)并列集團(tuán)有限公司之下，并直接向集團(tuán)匯報(bào)工作。

　　很難用一個(gè)時(shí)間表來界定宇通客車海外市場(chǎng)部的迅速擴(kuò)大。在一次例行會(huì)議上，秦?fù)P文突然發(fā)現(xiàn)，一些海外市場(chǎng)部員工不得不站著開會(huì)——不然座位不夠。市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)催生了需求，海外市場(chǎng)部人員似乎在一夜之間就增加到100多人，即使是在公司本部上班的也基本維持在幾十人左右。

　　無論是在市場(chǎng)敏感度方面還是人員規(guī)模配置上，宇通客車從來都是行業(yè)先行者。宇通客車的海外市場(chǎng)部甚至就像一個(gè)獨(dú)立的銷售公司一樣，其下被細(xì)分為技術(shù)工程部、銷售部、品牌營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、售后部，當(dāng)然，它還擁有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，該市場(chǎng)部的辦公區(qū)域也進(jìn)一步擴(kuò)大到宇通大廈的第11層、22層和23層。

　　從古巴到俄羅斯

　　2007年3月的早些時(shí)候，秦?fù)P文在冰雪積壓的俄羅斯整整停留了一個(gè)月。這期間，他幾乎訪遍了當(dāng)?shù)剌^大的目標(biāo)客戶，每到一處，他都會(huì)禮貌地遞給對(duì)方一張英文名片，然后再一遍遍地告訴他們：“俄羅斯已成為宇通客車國(guó)際戰(zhàn)略市場(chǎng)之一。宇通客車高度重視俄羅斯市場(chǎng)，并制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃。”

　　這項(xiàng)計(jì)劃是在2006年底由海外市場(chǎng)規(guī)劃部提出的。實(shí)際上，早在4年前，宇通客車就已開始關(guān)注并進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，這幾乎跟進(jìn)入古巴市場(chǎng)的時(shí)間不相上下。當(dāng)時(shí)，在經(jīng)銷商的推薦下，俄羅斯一家新成立的公交公司先后多次來到鄭州十八里店，就準(zhǔn)備引進(jìn)500輛宇通客車事宜進(jìn)行商討。

　　談判的過程其實(shí)并沒牽扯太多精力。牽扯精力的反到是其后訂單執(zhí)行情況。首先是選擇投放產(chǎn)品。宇通客車海外技術(shù)工程部經(jīng)理湯望告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，他們的策略是盡量選擇已在國(guó)內(nèi)投放、性價(jià)較高的成熟產(chǎn)品——這是投放產(chǎn)品的第一步。

　　第二步就得考慮投放產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、配置、性能是否符合當(dāng)?shù)匾螅哼@種要求涉及到當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、民族習(xí)慣、地域氣候以及產(chǎn)品可靠性方面。

　　通常情況下，宇通客車會(huì)花較長(zhǎng)時(shí)間來對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，宇通人認(rèn)為這不失為有效解決產(chǎn)品問題的一種方式。比如在俄羅斯市場(chǎng)，他們注重的是客車轉(zhuǎn)向、冷縮水、暖風(fēng)、吸塑架、櫥窗是否適應(yīng)當(dāng)?shù)氐母吆畾夂?；在中東地區(qū)伊朗，他們關(guān)注的是客車空調(diào)、發(fā)動(dòng)機(jī)以及吸塑架如何適應(yīng)高溫環(huán)境；而到了秘魯，他們的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)為做好客車防銹工作。

　　還有些因素對(duì)產(chǎn)品開發(fā)也相當(dāng)重要。如伊斯蘭國(guó)家伊朗，當(dāng)?shù)亓?xí)慣于用有機(jī)玻璃在公共汽車中部進(jìn)行分隔，前部為男士，后部為女士，而在顏色選擇方面，當(dāng)?shù)亟ㄖ锞鶠轾Z黃色，內(nèi)飾均為橄欖綠。同為伊斯蘭國(guó)家的迪拜，為體現(xiàn)對(duì)女士的尊重，公共汽車前部為女士，后部為男士。

　　宇通客車對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的性能控制主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過上述市場(chǎng)調(diào)研規(guī)劃產(chǎn)品，向客戶投放樣車；二是搜集客戶反饋的意見，再對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行完善、提升和優(yōu)化。《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，在500輛俄羅斯出口訂單中，由客戶派來的俄羅斯工程師就曾在宇通大廈住了一年半，目的就在于改進(jìn)產(chǎn)品，使其工藝更適合俄羅斯市場(chǎng)。

　　這就不難理解為何宇通客車在海外市場(chǎng)的售價(jià)相對(duì)國(guó)內(nèi)其他廠商較高的原因。事實(shí)上，宇通客車曾因價(jià)格失去過訂單。就在上述這家俄羅斯公交公司訂購(gòu)宇通客車之際，同城的另一家公交公司也準(zhǔn)備訂購(gòu)500輛客車——他們跟宇通客車談好了所有細(xì)節(jié)，甚至連合同文本都準(zhǔn)備妥當(dāng)，就只差雙方履行簽字儀式——但意料不到的事情發(fā)生了，由于來自中國(guó)的另一家客車企業(yè)每輛車的報(bào)價(jià)比宇通客車低一萬美元，該客戶最終放棄了宇通客車。

　　如果這家中國(guó)客車企業(yè)在俄羅斯市場(chǎng)做得足夠好，那宇通客車也無話可說。但故事還沒有結(jié)束。兩年后，這家后悔不迭的客戶再次找到宇通客車，要求成為宇通客車在當(dāng)?shù)氐亩?jí)經(jīng)銷商，同時(shí)帶來的還有200輛客車訂單。

　　原來，那家中國(guó)客車企業(yè)搶單后，因配件供應(yīng)跟不上，導(dǎo)致20%的客車處于停運(yùn)狀態(tài)，不得已的客戶找到宇通客車，懇求其提供售后服務(wù)。在俄羅斯，停運(yùn)一天一輛車至少損失200美元——如此算來，停運(yùn)造成的損失足已彌補(bǔ)當(dāng)初的售價(jià)缺口。

　　這個(gè)故事被作為反面案例在宇通客車廠廣為流傳。而在最初，宇通客車內(nèi)部也有人想不通，一些業(yè)務(wù)員向秦?fù)P文端出疑惑，火力最猛的無外乎兩點(diǎn)：“第一，宇通客車為何不像其他客車企業(yè)一樣走捷徑？第二，我們?yōu)楹我鷥r(jià)不菲，養(yǎng)這么多人在俄羅斯？”

　　但秦?fù)P文覺得這些都不算問題?！拔覀兊牟呗院苊鞔_，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)就是準(zhǔn)備跑馬拉松，最終要建立宇通客車品牌，形成持續(xù)銷售能力。”

　　剛回國(guó)的海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷部經(jīng)理胡蘭告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，只要是瞄準(zhǔn)了的目標(biāo)市場(chǎng)，宇通客車就會(huì)不惜血本。在古巴，宇通長(zhǎng)年派駐的工作人員多達(dá)20個(gè)。在俄羅斯，比較保守的數(shù)字是7個(gè)——包括5個(gè)有8年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技工、1個(gè)翻譯和1個(gè)業(yè)務(wù)員。

　　《汽車商業(yè)評(píng)論》調(diào)查到，進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)的客車一般要經(jīng)過兩種認(rèn)證，一種是3年不限量的大認(rèn)證，做完認(rèn)證后，3年內(nèi)你想賣多少車就賣多少；另一種是針對(duì)50輛出口的小認(rèn)證，期限為1年。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)為規(guī)避高成本，往往采用灰色手段在小認(rèn)證方面花心思，認(rèn)證一次循環(huán)使用。

　　但宇通客車卻不。迄今為止，宇通客車是最早通過俄羅斯大認(rèn)證的中國(guó)客車企業(yè)。采訪中，秦未透露通過大認(rèn)證所需的成本，俄羅斯當(dāng)?shù)氐钠毡檎f法則是，“沒有20萬美元下不來。”

　　截至目前，已有500輛宇通客車行駛在俄羅斯的大街小巷，品種共有5款，分別是11米、12米、公交車、輕型車各一款，以及今年4月份才投放的一款達(dá)到歐III排放標(biāo)準(zhǔn)的車型?！拔覀兊漠a(chǎn)品投放原則是有所為，有所不為?！睖f。

　　是戰(zhàn)爭(zhēng)不是戰(zhàn)役

　　盡管低調(diào)，但人們?nèi)匀荒軌驈脑絹碓娇斓挠钔☉?zhàn)車上感應(yīng)到宇通速度。許多人想象不到的是，這架龐大的戰(zhàn)車的核心經(jīng)營(yíng)哲學(xué)其實(shí)只有簡(jiǎn)單的九個(gè)字：“集中資源做戰(zhàn)略市場(chǎng)”。接受采訪時(shí)，湯玉祥似乎并不回避這點(diǎn)實(shí)則傳承了毛澤東著名的戰(zhàn)爭(zhēng)原則——“集中優(yōu)勢(shì)兵力”。

　　宇通客車的聰明之處就在于他們選擇的是一些重點(diǎn)市場(chǎng)來啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略?！拔覀兊脑瓌t是集中精力把戰(zhàn)略市場(chǎng)做深做透”，秦?fù)P文告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，宇通還處于起跑階段，不宜分得過散；分得過散，售后服務(wù)就難以跟上；售后服務(wù)跟不上，最終會(huì)痛失市場(chǎng)——這之前，已有眾多先行客車企業(yè)的事例證明了這一點(diǎn)。

　　我們注意到，宇通客車的海外市場(chǎng)仍集中于歐洲和俄羅斯、美洲、中東、非洲和東南亞等5大戰(zhàn)略區(qū)域。秦?fù)P文坦言，宇通客車要保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就必須在戰(zhàn)略市場(chǎng)上成功。

　　從去年開始，宇通客車斥巨資在全球近20個(gè)國(guó)家和地區(qū)初步建立起外銷網(wǎng)絡(luò)，并在這5大戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立了4個(gè)辦事處、5大備件庫和多個(gè)維修中心。據(jù)悉，每個(gè)備件庫的投資為4000萬元，維修中心投資為1000萬元。宇通客車的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已覆蓋到全球一半以上的地區(qū)。

　　《汽車商業(yè)評(píng)論》調(diào)查獲知，對(duì)那些出口量小于1000輛的海外市場(chǎng)，宇通客車堅(jiān)持整車出口方式；而對(duì)那些出口達(dá)到批量，或者從長(zhǎng)遠(yuǎn)看發(fā)展?jié)摿薮蟮暮Ｍ馐袌?chǎng)，宇通客車才會(huì)考慮CKD模式。

　　在中國(guó)客車國(guó)際化的初始階段，整車出口顯然是種大行其道的方式。宇通客車目前已在古巴等地建立了CKD工廠。下一步，他們考慮將在其他國(guó)家等國(guó)家建立CKD工廠。這樣帶來的好處是，在這些市場(chǎng)，宇通客車不僅能夠取得了品牌的突破，還可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓和商標(biāo)使用許可方面的收益。

　　渠道戰(zhàn)略是所有客車企業(yè)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略的重中之重，那句被轎車企業(yè)引用過無數(shù)次的“渠道為王”同樣適用于客車企業(yè)。在內(nèi)部會(huì)議上，秦?fù)P文多次告誡海外業(yè)務(wù)員：“我們和經(jīng)銷商是長(zhǎng)期合作，戰(zhàn)略共贏的關(guān)系?！彼f，經(jīng)銷商是朋友，是長(zhǎng)期合作伙伴，是宇通客車海外目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵；而不是對(duì)手，不是短期的跳板，不是開拓市場(chǎng)的棋子——用后就扔掉。事實(shí)上，不管是出口幾輛車，幾十輛車，還是上百輛車甚至上千輛車，宇通客車從未更改過這條原則。

　　與大多數(shù)人想象的不一樣，秦?fù)P文并不要求分管戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員能夠給宇通客車帶回來多少訂單。“我希望他們將更多時(shí)間花在與經(jīng)銷商或潛在經(jīng)銷商的溝通上，他們最好的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)好的渠道，這些遠(yuǎn)比銷售重要?！薄镀嚿虡I(yè)評(píng)論》注意到，宇通客車有條明文規(guī)定，在良好的渠道形成之前，原則上不允許銷車。

　　“對(duì)我們來說，海外市場(chǎng)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不僅僅是一場(chǎng)戰(zhàn)役?！鼻?fù)P文說：“我們不會(huì)非常在意一城一池的得失，也不會(huì)犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來博取一個(gè)訂單，我們會(huì)有選擇地進(jìn)入?！?