宇通由一個小公司發(fā)展為今天收入超百億的公司，成為中國客車制造業(yè)"第一品牌"，已經(jīng)獲得了相當?shù)某晒?。然而，放眼全球，與奔馳、沃爾沃等國際巨頭相比，宇通在產(chǎn)品、技術、管理、人才等諸多方面還存在巨大差距，基于此，宇通領導層明確提出新的戰(zhàn)略目標"鞏固中國客車第一品牌、成為全球主流客車供應商".新的戰(zhàn)略意味著宇通的內(nèi)部管理必須有脫胎換骨的變化，必須由經(jīng)驗粗放型、本土化、企業(yè)家管理向精細化、體系化、國際化、職業(yè)經(jīng)理管理轉型。宇通要成功實現(xiàn)轉型，正如湯總所言，績效管理體系起著綱舉目張的作用。如何才能成功建立科學的、有效的績效體系以推動宇通的管理變革？通過在宇通三個多月的績效管理項目過程中觀察，個人認為以下幾點值得宇通關注：

　　1. 居安思危。企業(yè)變革要成功，必須有一股強大的、內(nèi)在的推動力。這樣的推動力，既來自于對更高目標的渴求，更來自于對環(huán)境的清醒認識，來自于企業(yè)的危機意識。宇通在客運市場的成功，并不能保證宇通的未來，從數(shù)據(jù)來看，06年宇通的成長落后于金龍系是一個值得關注的信號。在與宇通的接觸中，感覺最高層領導對這一問題有清醒的認識，但這樣的危機感需要層層往下傳遞，讓各級管理者清醒認識企業(yè)現(xiàn)階段面臨的問題及風險，清楚認識績效體系在宇通組織變革全局中的重要性及緊迫性，并將績效管理作為自身核心能力建設的一部分。

　　2. 樹立正確的績效觀。績效管理到底是什么？在企業(yè)管理中起什么作用？這幾個問題在項目調研診斷階段匯報中有交流，本文不做深入探討。值得關注的是宇通管理人員在績效項目過程中的態(tài)度，換言之，還是一個責任主體意識問題。宇通管理人員在本次績效管理項目中對績效管理的認識不一，有的人積極主動，高度重視，有的人敷衍了事。從第三只眼來看，那些自信的、用于承擔責任的管理人員往往在定指標、培訓、溝通過程中都有很強的主體意識。宇通的各級管理者需要進一步樹立績效責任主體意識，將績效管理作為一種重要的管理工具進行運用。

　　3. 塑造績效管理文化。績效體系的有效運行需要良好的文化土壤。價值導向、開放、坦誠、"法治"的企業(yè)文化有助于績效管理在宇通生根、結果。價值導向意味著大家關注如何為客戶、為員工、為股東、為社會創(chuàng)造價值，將價值創(chuàng)造為己任，薪酬分配基于客觀、公正的績效衡量結果。開放、坦誠的文化有助于上下之間的無障礙溝通，績效管理的過程是一個持續(xù)的、雙向溝通的過程，溝通越充分，效果越好。"法治"意味著按規(guī)矩辦事，規(guī)則定了就要執(zhí)行，執(zhí)行中不合理改規(guī)則。只有這樣，員工才信任績效體系，大家信它，就會重視它、執(zhí)行它。

　　4. 領導風格的轉變。宇通從小到大的發(fā)展過程也是一個企業(yè)領導層不斷否定自我、挑戰(zhàn)自我、改變自我的過程。發(fā)展到超百億規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)最高領導層將逐漸抓大放小，以定戰(zhàn)略、分資源、建體系與培養(yǎng)人為重點，而中層管理者也要從一個被動的執(zhí)行者變?yōu)橐粋€自主管理者，在授權范圍內(nèi)勇?lián)熑?，學會創(chuàng)造性地工作。上級管理者要學會"向下聽"，下級管理者要學會"向上說".宇通需要轉變?yōu)?高層的班子是主發(fā)動機，下面各層的班子都是小發(fā)動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常的協(xié)調。"績效管理的過程，就是一個將中層從齒輪變發(fā)動機的過程。