“一個(gè)企業(yè)單純追求規(guī)模不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要注重企業(yè)的內(nèi)在成長(zhǎng)。”從1998年虧損3億多元到2007年實(shí)現(xiàn)盈利34億元，譚旭光就是通過(guò)這種“內(nèi)在成長(zhǎng)”促使濰柴實(shí)現(xiàn)蛻變。
身為濰柴控股集團(tuán)有限公司（下稱“濰柴集團(tuán)”）董事長(zhǎng)、濰柴動(dòng)力股份有限公司（下稱“濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)，譚旭光說(shuō)：“濰柴動(dòng)力未來(lái)發(fā)展的基本思路是：打造全球先進(jìn)的以動(dòng)力總成系統(tǒng)為核心的運(yùn)輸和工程設(shè)備的供應(yīng)商�！睘榱诉@個(gè)全新的模式，他堅(jiān)持了十年的創(chuàng)新道路。
2008年下半年，國(guó)Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)正式實(shí)施，受其影響，重卡市場(chǎng)下滑趨勢(shì)將明顯，譚旭光對(duì)記者說(shuō)：“在低谷時(shí)，誰(shuí)能做好，誰(shuí)才是好的企業(yè)。濰柴動(dòng)力能夠做到增長(zhǎng)最多，下降最少�！�
談到對(duì)濰柴十年發(fā)展的體會(huì)，譚旭光認(rèn)為，這還得益于企業(yè)的改革創(chuàng)新。1998年，國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，而此時(shí)的濰坊柴油機(jī)廠（下稱“濰柴廠”，2006年8月改制為濰柴控股）正處于虧損3億多元、銷售收入僅1.7億元的艱難時(shí)期。
譚旭光認(rèn)為，當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)不是沒希望，最重要的是制度完善。“國(guó)有企業(yè)發(fā)展困難時(shí)期，如果體制不改變，機(jī)制不改變是不行的。”
于是，譚旭光開始推進(jìn)“三三制”改革。2002年12月，濰柴廠發(fā)起成立了濰柴動(dòng)力，擁有三分之一濰柴廠資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)被置放進(jìn)濰柴動(dòng)力；三分之一的濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)為主，成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力
的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地，尋找時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)上市；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，全部實(shí)施整體分離改制，推向市場(chǎng)。
這樣的改革措施獲得了成效：從2000年到2006年，濰柴的銷售收入從8.5億元增長(zhǎng)到240億元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)翻番。據(jù)譚旭光介紹，2007年，濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入428億元，盈利34億元。
譚旭光認(rèn)為，產(chǎn)品始終走在國(guó)內(nèi)行業(yè)的前列非常重要。“我們?cè)跉W洲設(shè)立了研發(fā)中心，在杭州建立了生產(chǎn)基地。要把社會(huì)資源全部釋放出來(lái)，為我所用�！�
在此過(guò)程中，讓譚旭光體會(huì)最深的是要建立創(chuàng)新體系制度：“創(chuàng)新不是暫時(shí)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)創(chuàng)新，而要有一種支持創(chuàng)新的方法，指導(dǎo)企業(yè)建立創(chuàng)新體系制度�！�
為此，譚旭光始終堅(jiān)持要讓濰柴動(dòng)力的科研人員到國(guó)外學(xué)習(xí)系統(tǒng)開發(fā)的方法�！斑@才是真正地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要建立創(chuàng)新的方法，從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)到具有指導(dǎo)意義的創(chuàng)新方法�！�
資本創(chuàng)新“真正實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，要通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)加資本經(jīng)營(yíng)的雙輪驅(qū)動(dòng)，迅速擴(kuò)張。”這是譚旭光的想法。
譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為，通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作，完善對(duì)整個(gè)行業(yè)的重組；通過(guò)產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應(yīng)商和下游汽車廠形成整體的創(chuàng)新。
2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)合交易所上市，邁出了濰柴集團(tuán)在資本創(chuàng)新道路上的第一步。此后，濰柴動(dòng)力的每一次資本運(yùn)作都成為業(yè)界的焦點(diǎn)。
2005年8月，濰柴動(dòng)力斥資10.23億元收購(gòu)湘火炬。這一震動(dòng)業(yè)界的收購(gòu)案使濰柴動(dòng)力獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等上下游的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2006年8月，濰柴動(dòng)力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式實(shí)現(xiàn)回歸A股。
譚旭光又在為濰柴集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展作準(zhǔn)備：未來(lái)五年，濰柴集團(tuán)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)軍。
譚旭光也認(rèn)識(shí)到，在規(guī)模迅速膨脹的時(shí)候要強(qiáng)化管理。“企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，管理跟不上就一定會(huì)出問(wèn)題�！弊T旭光說(shuō)，“一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題都是在企業(yè)最好的時(shí)候，而當(dāng)市場(chǎng)下滑的時(shí)候，這些問(wèn)題會(huì)全部暴露出來(lái)�！�
近五六年間，濰柴動(dòng)力先后聘請(qǐng)了11家國(guó)際大型咨詢公司，每年為濰柴動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行跟蹤、評(píng)估。“企業(yè)跟每個(gè)人一樣，都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。面對(duì)這些問(wèn)題，最重要的是能夠及時(shí)調(diào)整解決�！弊T旭光說(shuō)。
