2012年8月末，德國總理默克爾訪華，引起海內(nèi)外媒體廣泛關注。訪問期間，坊間盛傳的一起收購案驚動了這位鐵娘子，因為這是中國企業(yè)在德國最大的一筆直接投資。9月初這個傳言變成現(xiàn)實，山東重工濰柴集團正式宣布將以7.38 億歐元收購德國凱傲25%股權(quán)及部分業(yè)務的多數(shù)股份。

　　2012對于濰柴集團而言，注定是不平凡的一年。1月重組意大利法拉帝的余音未了，9月德國凱傲的戰(zhàn)略重組又至，濰柴跨行涉足游艇非核心業(yè)務領域，持巨資進入凱傲，接二連三的并購，讓外界投來驚異的目光，而掌舵人譚旭光是如何看待后收購整合呢？
　　　　
　　夢想之路：一元還是多元？

　　2005年，濰柴成功吸收合并“湘火炬”，成為我國第一例通過換股吸收合并方式由H股回歸A股的上市公司，創(chuàng)造了中國資本市場的“濰柴”模式。自此濰柴開始高調(diào)進入國人的視野，主營產(chǎn)品銷量開始問鼎全球第一，營收亦屢創(chuàng)新高，從一個制造內(nèi)燃機的企業(yè)，一躍成為擁有商用車黃金產(chǎn)業(yè)鏈的中國裝備制造業(yè)重要一級。然而濰柴的目標決不止于此：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可以持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團，進軍世界500強，這是全體濰柴人的夢想。

　　身為濰柴集團掌舵人的譚旭光明白，單靠賣發(fā)動機是叩不開世界500強的大門的。

　　自2008年爆發(fā)的全球金融危機以及愈演愈烈的歐債危機，讓眾多歐洲企業(yè)身陷負債泥潭，這無疑給中國企業(yè)帶來抄底的時機，收什么?怎么收？也是擺在中國企業(yè)家面前的方向性難題。

　　觀察過許多世界500 強企業(yè)的譚旭光發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：經(jīng)濟危機爆發(fā)的時候，那些專業(yè)領域的公司、產(chǎn)品單一的企業(yè)，日子都很艱難?？v觀濰柴一路走來的軌跡，現(xiàn)有的發(fā)展模式容易受縛于經(jīng)濟發(fā)展周期，受制于國內(nèi)市場飽和度，受困于國家投資政策，因此，單一領域產(chǎn)業(yè)鏈延展的作用對于集團發(fā)展夢想的實現(xiàn)非常有限，而從全球化思維出發(fā)的多元化戰(zhàn)略重組是實現(xiàn)濰柴集團擺脫已存發(fā)展瓶頸實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“七寸”。

　　然而多元化的戰(zhàn)略，在濰柴戰(zhàn)略重組法拉帝時，包括濰柴員工在內(nèi)的很多人不能理解，這與索尼收購美國哥倫比亞電影公司遇到的情況頗為相似。當時的國際經(jīng)濟界對索尼的跨國跨界收購褒貶不一。然而索尼通過這次跨國并購實現(xiàn)了自身的華麗轉(zhuǎn)型，讓索尼完成從電子產(chǎn)品制造商向影視內(nèi)容生產(chǎn)商的跨越。通過自身技術優(yōu)勢在電影制作中的成功展現(xiàn)，締造了“蜘蛛俠”的商業(yè)奇跡，索尼產(chǎn)品更如蜘蛛俠破竹之勢飛入美國電子產(chǎn)品市場。

　　游艇作為工業(yè)奢侈品，受經(jīng)濟周期影響不大，濰柴便可由完全的投資拉動轉(zhuǎn)為投資與消費雙重拉動，擺脫對國內(nèi)市場的過分依賴。對于戰(zhàn)略重組法拉帝的好處，譚旭光直言不諱：那就是實現(xiàn)了國內(nèi)品牌向國際品牌的飛躍，成功實現(xiàn)了國際品牌與中國制造的嫁接。濰柴通過此項戰(zhàn)略重組，拓展了自身的產(chǎn)業(yè)領域，在品牌國際化之路上邁出了一大步。真正開始了業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整與 “轉(zhuǎn)型升級”。

　　濰柴的多元化戰(zhàn)略重組思路延展至凱傲，就有了更深層次的意義。

　　花60多億人民幣去買一個深陷債務危機的德國公司，究竟有多大的戰(zhàn)略價值？面對再次來襲的質(zhì)疑之聲，譚旭光這樣回答： “如果說法拉帝我看重的是他們的品牌，那么凱傲我更看重的就是他們的技術。通過凱傲的技術，我們一步跨入全球頂尖的行列了?！?復雜的收購過程背后，液壓核心技術，才是濰柴的終極目標。

　　長期以來，液壓控制系統(tǒng)是制約我國裝備制造業(yè)發(fā)展最突出的“瓶頸”，2011年進口額近300億元。國內(nèi)企業(yè)的短板背后，是液壓市場的龐大需求，就濰柴自身而言，核心技術的掌握意味著更多的機會與市場。液壓系統(tǒng)與傳動系統(tǒng)相關聯(lián)，當濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈向下游延展，液壓系統(tǒng)作為一個核心零部件全力助益產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將為企業(yè)贏得絕對的競爭優(yōu)勢。

　　基于此，濰柴在液壓業(yè)務領域提出的5年100億元人民幣的銷售收入目標，甚至10年內(nèi)“在液壓領域再造一個濰柴動力”的說法就毫不夸張了。
　　　　
　　多元化的海外并購亦為濰柴塑造了更具競爭力的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。商用車、工程機械、船舶三條以發(fā)動機動力系統(tǒng)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈及整機，加上技術領先的液壓系統(tǒng)作為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，這就是濰柴集團的布局。

　　在濰柴的一個時間計劃表上， 2015年要實現(xiàn)2000億的營收，而法拉帝游艇、凱傲叉車和林德液壓系統(tǒng)，在整合過程中就可以實現(xiàn)增量的部分。
　　　　
　　后收購整合之路：躊躇滿志

　　跨國并購、戰(zhàn)略重組是企業(yè)國際化發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。

　　歐洲的戴姆勒奔馳公司和美國的克萊斯勒曾進行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，人們也一度認為戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競爭力的巨人，但是這場被譽為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業(yè)文化是關鍵的關卡，并購中，這一關過不了，其它的都免談。

　　經(jīng)歷過三次海外收購的濰柴，在后收購整合上擁有哪些獨到的前瞻性見解呢？

　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應集團全球化發(fā)展的新文化”譚旭光說，在收購法拉帝的時候，法拉帝先生跟他說：我什么都可以聽你的，就是有一條，我每年的休假你是不能剝奪的。"一里不同俗，十里改規(guī)矩。"實際上，文化的差異到處存在。一個不經(jīng)意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場沖突，文化的融合對任何經(jīng)歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。只有充分尊重這個國家的文化、這個企業(yè)的文化，才是發(fā)揮優(yōu)勢的前提，求同先要承認存異。

　　對于在整合過程中遇到一些比較激烈的爭論或沖突， 譚旭光談及了法拉帝CEO的任命問題。法拉帝之前的兩次重組都以失敗告終，濰柴的管理層認為CEO 是有責任的，換人才會讓大家對企業(yè)更有信心。換誰呢？經(jīng)過雙方的溝通，啟用集團內(nèi)部北美市場的負責人，歐洲媒體普遍認為，新CEO的上任對法拉帝公司管理的可持續(xù)性有充分助益。

　　在戰(zhàn)略重組凱傲的整合上，濰柴的目的不是把德國制造給消滅掉，而是將它的品牌、技術與濰柴的市場資源配置相結(jié)合，充分加速這個品牌在中國，乃至全球新興市場的提升。在凱傲3000 人的員工大會上，濰柴的這個觀點得到了員工及工會的充分認可。

　　通過戰(zhàn)略重組，濰柴成功嫁接了國際品牌與中國制造，但中國企業(yè)能不能整合好重組來的頂級品牌，則是個巨大的挑戰(zhàn)。文化整合之外，企業(yè)的管理運營方式、后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略至關重要。濰柴的后收購整合之路，依然任重而道遠。

　　2012年濰柴所在行業(yè)全面下行發(fā)展，“全行業(yè)處在這樣一個環(huán)境下，下降已是定局。我說過，行業(yè)增長的時候，我們要比別人多走一步，在下降的時候，我們比別人少退一步，這就是優(yōu)勢體現(xiàn)了”譚旭光說。從多走一步到少退一步，我們看到了濰柴國際化發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和前瞻性。隨著重組戰(zhàn)略的逐步落地，濰柴全球化的發(fā)展越來越值得期待，因為人們清楚地看到，無論世界經(jīng)濟格局如何變幻，夢想就深植在濰柴人心中，譚旭光帶領的濰柴集團，自信而堅定地走在通往夢想的路上，從未懈怠。