為了探索和研究異地合資公司的文化融合工作，推進南車玉柴四川發(fā)動機股份有限公司（以下簡稱南車玉柴公司）的企業(yè)文化建設(shè)，玉柴集團企業(yè)文化部組成了課題小組，對南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)進行了較為深入的調(diào)研。

    南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)特點分析

    一是強強聯(lián)合，融合互補。南車玉柴公司是2011年新成立的公司，分別由中國南車、玉柴集團與四川南駿共同出資組建。作為兩家最大的股東，中國南車集團、廣西玉柴集團均是國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。雙方通過合資合作，實現(xiàn)強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，互利互惠，聯(lián)手打造具有國際競爭力、國內(nèi)一流的玉柴西部中速發(fā)動機制造基地。從企業(yè)文化角度而言，雙方均有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，而且各自地處不同的省份區(qū)域，面臨著如何解決雙方企業(yè)文化沖突與如何做好雙方文化融合互補的課題。

    二是主導(dǎo)明確，重點突出。根據(jù)合資合作協(xié)議書的約定，南車玉柴公司在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化建設(shè)、管理機制等方面，以玉柴模式為主導(dǎo)，建立全新的發(fā)展模式。需要通過快速植入玉柴的管理體制機制，培育統(tǒng)一的核心價值觀，企業(yè)精神和工作作風(fēng)，形成具有玉柴特色的經(jīng)營理念。從企業(yè)文化建設(shè)角度而言，即要體現(xiàn)出優(yōu)秀的玉柴文化特質(zhì)。

    三是辯證取舍，創(chuàng)出特色。由于南車玉柴公司所生產(chǎn)的發(fā)動機產(chǎn)品中高速并舉，中速機的研發(fā)、工藝、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)方面均有別于高速車機，從作業(yè)性質(zhì)和管理流程和批量生產(chǎn)上有很大的區(qū)別，所以，不能把兩大集團先進的文化與先進的管理方式，簡單地嫁接拷貝，或者強行植入玉柴的模式，必須要辨證合理地取舍，以玉柴的管理模式為主線來融合其他好的方面，輸出一套有南車玉柴自己特色的企業(yè)文化和管理模式。

    南車集團和玉柴集團雙方文化異同分析

    雙方文化有共性、有差異、共性主要體現(xiàn)在雙方均是國有企業(yè)、有國有企業(yè)的傳統(tǒng)特色。含有“包容、堅韌”等文化特質(zhì)，管理基礎(chǔ)較好、人才聚集、大氣等。但由于地域文化不同，自己發(fā)展的歷程不同，產(chǎn)業(yè)不同，仍存在一定的文化差異性。

    南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)對策分析

    為了充分地做好文化融合工作，盡快形成南車玉柴公司獨特的企業(yè)文化體系，有效地推進南車玉柴公司的企業(yè)文化建設(shè)工作，綜合上述分析與南車玉柴公司文化建設(shè)特點，建議從如下幾個方面進行開展南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)，為南車玉柴公司的發(fā)展提供強有力的文化支撐。

    第一，南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)的基本原則。

    一是優(yōu)勢互補原則。注意吸納雙方企業(yè)和地域文化優(yōu)勢與先進的文化因子，做到取長補短，有機融合。二是戰(zhàn)略結(jié)合原則。文化建設(shè)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，做到配套推進，這樣，企業(yè)文化建設(shè)才能有不竭的動力和明確的方向。三是系統(tǒng)推進原則。文化建設(shè)是一項系統(tǒng)的管理工程，需要系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)籌各方資源，協(xié)同推進。四是循序漸進原則。文化的融合適應(yīng)及認知、認同需要一個較長的過程，需要有重點、分階段地有序推進；五是動態(tài)創(chuàng)新原則。做到與時俱進，不斷完善、提升南車玉柴文化建設(shè)水平，打造具有包容性、開放性、先進性的企業(yè)文化。

    第二，南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)的總體思路。

    鑒于南車玉柴公司企業(yè)文化建設(shè)的特點，南車玉柴公司的企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵在于做好文化融合，解決文化沖突。在此基礎(chǔ)上，形成具有自己特色、適合于南車玉柴公司發(fā)展的企業(yè)文化。據(jù)此分析，本課題組提出了南車玉柴公司文化建設(shè)的總體思路，簡要概括為“八個環(huán)節(jié)三個階段”。

    八個環(huán)節(jié)主要包括：一是要認識雙方企業(yè)文化的異同，包括所在地域文化異同。二是要科學(xué)分析，準(zhǔn)確定位。通過對雙方科學(xué)客觀的分析，找出異同點，并結(jié)合以玉柴管理模式為主導(dǎo)的要求，準(zhǔn)確定位文化建設(shè)。三是系統(tǒng)做好文化建設(shè)的規(guī)劃，優(yōu)選方案。四是確定文化融合方式。通過調(diào)研得知，南車集團和玉柴集團雙方有著許多共性和值得彼此借鑒的優(yōu)秀文化因子，因此文化融合方式整體上可以采取“強+強——文化融合式”的方式。但是由于考慮到雙方合作協(xié)議要求，要以玉柴文化模式為主導(dǎo)，南車集團文化為補充的方式，所以在雙方吸取優(yōu)勢的同時，還要兼顧采用“強+弱——文化輸出式” 的方式來突出玉柴文化優(yōu)秀因子和文化精華的輸出與吸納。五是在確定了文化融合方式后，著手制訂企業(yè)文化融合計劃。六是做好具體的實施和控制，此環(huán)節(jié)甚為關(guān)鍵，決定著文化融合能否取得成功。重點做好幾項工作，包括如何縮小雙方企業(yè)及雙方地域文化的差異；如何做好薪酬的調(diào)整及人事的調(diào)整融合；如何導(dǎo)入玉柴的管理制度及流程模式及融合；如何融合各方員工的思想觀念及價值取向，統(tǒng)一員工思想；如何從物質(zhì)文化及行為文化層面做好融合及文化的培訓(xùn)等；如何做好新文化的重塑與形成等。七是經(jīng)過一段時期的文化融合建設(shè)之后，要做整個文化融合工作的診斷評估，及時總結(jié)經(jīng)驗，及時調(diào)整。八是要循環(huán)改進，不斷完善，周而復(fù)始，使南車玉柴文化日臻完善。八個環(huán)節(jié)的實施分為三個階段，做到有重點、分階段實施，循序漸進。

　　三階段：第一階段融合期（2011.8－2012.8）重點做好的工作：一是科學(xué)客觀分析雙方文化異同；二是做好文化融合方式的確定及制訂實施計劃；三是重點做好管理制度及流程的構(gòu)建及融合（包括薪酬與人事的融合）；四是縮小文化差異，做好觀念、價值觀的融合。根據(jù)以上文化異同分析，差異性主要體現(xiàn)在體制機制、經(jīng)營模式、用人機制、市場意識、執(zhí)行力、管理流程等方面。南車玉柴公司須在加強雙方文化共性的弘揚與鞏固的基礎(chǔ)上，重點抓好這些差異的縮小工作。五是加強對物質(zhì)層及行為層文化的導(dǎo)入；六是做好企業(yè)文化培訓(xùn)，包括實施計劃、玉柴文化、公司發(fā)展愿景、目標(biāo)等培訓(xùn)。

　　第二階段形成期（2012.9—2013.12）重點做好的工作：一是、構(gòu)建并形成南車玉柴公司新文化。二是、開展新文化落地工作，從精神、制度、行為、物質(zhì)四個層面進行。三是、加強企業(yè)文化培訓(xùn)。盡快提高員工對公司使命、愿景、目標(biāo)及價值觀、企業(yè)精神等文化的認知與認同。四是、采取多種渠道，做好新文化滲透傳播工作。

　　第三階段提高期（2014－ ）與時俱進，不斷改進、完善，吸納先進文化因子，使南車玉柴文化日臻完善
 
　　南車玉柴企業(yè)文化建設(shè)的總結(jié)性分析

　　從調(diào)研分析整體情況來看，南車玉柴公司在企業(yè)文化建設(shè)方面有著明顯的優(yōu)勢與條件，體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)重視，文化建設(shè)氛圍濃厚，背靠南車、玉柴兩大集團，文化優(yōu)勢明顯，雙方之間可實現(xiàn)優(yōu)勢互補。此外，南車玉柴公司生產(chǎn)經(jīng)營逐步邁上正軌，效益初顯，人心思齊，各項管理工作正在有序推進，這是南車玉柴公司企業(yè)文化融合工作能否取得成功的基礎(chǔ)與前提。針對目前所存在的弱勢及不足，本課題組認為，一是南車玉柴公司要盡快系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)文化融合工作，不能與當(dāng)前的經(jīng)營管理工作截然分開，盡可能做到同步考慮、同步推進，按照以上提到的“八環(huán)節(jié)三階段”有序?qū)嵤?；二是要盡快提高員工對公司使命、愿景、價值觀、企業(yè)精神等的認知和認同，先從物質(zhì)和行為、制度層面導(dǎo)入文化建設(shè)，如VI視覺識別導(dǎo)入等，采取各種渠道，增強員工的凝聚力和向心力以及對企業(yè)的歸屬感等。