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   最近收購了亞星汽車股份公司的格林柯爾老總顧雛軍，曾放話說，還要整合一兩個行業(yè)。會有客車嗎?但頤雛軍對外沒有像以前收購科龍和美菱那樣公布亞星股份未來的經(jīng)營策略。而記者日前在亞星股份采訪時，還是捕捉到了—些信息，頤在客車業(yè)的故事似平已行了開篇。

成本

  去年12月17日，頤雛軍在接受媒體記者采訪時表示：“格林柯爾入主亞星成敗的標志是客車能不能做到中國客車業(yè)的旗艦�！倍�打造客車“旗艦”品牌的標語在亞星股份內(nèi)更是隨處可見�？磥怼捌炫灐币辉~應(yīng)是亞星未來的奮斗理念。

   “旗艦”指揮艦的意思。這是否意味著顧雛軍要像冰箱業(yè)那樣取得市場的指揮權(quán)?占冰箱業(yè)半壁江山的他又如何在客車業(yè)取得“旗艦”地位? “就目前的情況看，成本應(yīng)該是顧雛軍現(xiàn)階段取得控制權(quán)最直接，也是最快、最有效的殺手锏�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士談了他的觀點。

    對于成本控制，顧雛軍所收購的企業(yè)做得都很成功。不管是冰箱業(yè)，還是空調(diào)業(yè)，競爭的慘烈眾所周知，可顧雛軍愣是將空調(diào)降了48％的成本，冰箱降了35％的成本。此前，格林柯爾曾嘗試讓亞星參與科龍和美菱的全球聯(lián)合采購，結(jié)果亞星參與聯(lián)合采購的部分材料成本降低了25％。用頤雛軍自己的話說，亞星與原先的科龍有不少相似之處：都是國有企業(yè)，都曾是行業(yè)龍頭，但都存在著成本居高不下的弊端。

   可以說亞星就像——個篩桶，錢就像流水一樣從每個環(huán)節(jié)“跑冒滴漏”。亞星的員工曾對記者說過，存貨爛在庫里是常有的事。業(yè)內(nèi)專家余振清認為： “客車業(yè)國營企業(yè)無效的管理成本和采購成本確實很大，以顧雛軍在家電業(yè)所降成本看，亞星的成本降五六個點應(yīng)該沒有問題。”按照客車業(yè)平均利潤10％左右的說法，顧在產(chǎn)品的價格上已有了很大的伸縮空間。

   一位客車業(yè)的老總曾不無擔(dān)心地說，2004年，頤雛軍很可能用其成本優(yōu)勢，壓縮行業(yè)利潤，抬高行業(yè)門檻。收購他的擔(dān)心并不是多余的。頤雛軍收購科龍一年轉(zhuǎn)制成功，收購美菱是半年時間創(chuàng)造了年銷售量同比增長30％，生產(chǎn)效串提高30％業(yè)績。收購吉諾爾4個月后，就使停產(chǎn)了6年的企業(yè)迅速恢復(fù)生產(chǎn)，月產(chǎn)量比原來最高時還翻了一番。

   令競爭對手不安的不止這些。顧雛軍提出了一個明確的目標：三到五年內(nèi)，亞星將形成5萬輛以上的生產(chǎn)能力，產(chǎn)銷量位居全國第一。亞星股份的一位高層說，單憑一個亞星客車很難做到三到五年內(nèi)國內(nèi)客車業(yè)的“旗艦”目標。顧雛軍顯然還需要擴張：顧雛軍的副手、科龍公司營銷總裁嚴友松曾說：“格林柯爾會在亞星演繹與科龍相同的故事�！倍�顧在冰箱業(yè)的擴張就是借助科龍收購。

   記者已經(jīng)在業(yè)內(nèi)聽到了不少顧雛軍收購的消息：去年下半年顧雛軍曾找過丹東黃海的李進顛商談收購的事宜，由于李進顛對黃海的整合已取得了進展，收購事宜就此擱淺；對于身邊的亞星奔馳也一直是顧等待獵取的目標。近日，甚至傳出顧試圖部分收購客車業(yè)一家知名度相當高的大企業(yè)股份。他真的會收購幾家客車企業(yè)嗎?

懷疑

   業(yè)內(nèi)也有人對顧雛軍要整合客車業(yè)持懷疑的態(tài)度。懷疑的根據(jù)一是他的收購資金，二是他的營銷策略。

   顧雛軍在冰箱業(yè)連續(xù)收購的資本，據(jù)說是靠著科龍產(chǎn)品經(jīng)銷商的先期打款，和原材料采購的后期付款，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流來支撐顧雛軍在冰箱業(yè)的收購鏈條�！岸�在客車業(yè)，現(xiàn)金流的穩(wěn)定性要差得多。”一位熟悉亞星情況的客車界人士說：“按行規(guī)，購買客車的預(yù)訂金一般不超過20％。但由于同行間的相互競爭，客車企業(yè)的一些老用戶和大的用戶已經(jīng)習(xí)慣了降低預(yù)訂金，或者不交預(yù)定金，公交車的用戶尤其如此。亞星客車的銷售市場主要還是在公交。公交公司不賒銷就不錯了，滯后付款是很平常的事。”按此說法，用亞星的資金收購，在近期應(yīng)該是不可能的。如果用科龍的，或者用格林科爾的，無疑投資風(fēng)險會很大。

   收購是為了更好地控制市場，而市場是要靠銷售去體現(xiàn)。顧雛軍除了大量招聘銷售人員外，也要用家電那種無孔不入的營銷方式來做客車。他的觀點是，客車業(yè)的競爭遠沒有家電業(yè)殘酷，雖然行業(yè)不同，但商業(yè)模式在某些方面是相通的。為此，科龍銷售總監(jiān)謝敘寧，已于2月7日正式擔(dān)任亞星股份銷售總經(jīng)理一職。

   這正是持懷疑態(tài)度的人不看好的理由。比較一致的說法是，雖然家電業(yè)有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，但因其銷售對象的不同，造成銷售網(wǎng)絡(luò)的利用率很低。不僅如此，連服務(wù)意識、質(zhì)量保證以及維修、配件等方式也不盡相同。早先進入客車業(yè)的重慶“摩幫”，就認為自己有強大的銷售體系，結(jié)果怎樣。還有東風(fēng)、—一汽多強大的汽車銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但真正利用起來的又有多少。

   不管是持肯定，還是持懷疑態(tài)度的人們，都在關(guān)注著顧雛軍在客車業(yè)的一舉一動。