廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱玉柴股份）變了，這一轉(zhuǎn)變從2014玉柴機器2014營銷服務(wù)大會中可以看出。玉柴沒變，這從2014年營銷服務(wù)大會中也可以看出。

    筆者總結(jié)玉柴股份有兩大“變化”與一大“不變”：第一個變化是，不再強調(diào)其研發(fā)水平一流，而是正視研發(fā)水平與世界相比還有很大差距；第二個變化是，將精益放在了最為重要的地位；不變，則是翻一番的目標，其5年后目標仍然為翻一番，5年后，其柴油機銷量要從現(xiàn)在的50萬臺增加到100萬臺。

    “一變”：正視差距

    “這兩年經(jīng)過我們經(jīng)營班子的對外交流學(xué)習(xí)，我們認為，玉柴引以為豪的研發(fā)力量與國外一流的發(fā)動機企業(yè)相比還有相當(dāng)?shù)囊欢尉嚯x?！?/P>

    這是玉柴股份董事長晏平在2014年商務(wù)大會上的講話。這聽起來似乎有些不太容易理解。

廣西玉柴集團董事長晏平

    眾所周知，創(chuàng)新，是玉柴股份提高核心競爭力的法寶。技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)硬實力，使玉柴股份站在了行業(yè)制高點，造就了玉柴股份10年來年均30%的高增長。玉柴能夠發(fā)展成為國內(nèi)最大柴油發(fā)動機企業(yè)，是技術(shù)領(lǐng)先讓其一馬當(dāng)先；玉柴能夠在很多領(lǐng)域取得第一或第二的水平，與其研發(fā)實力強大也是不無關(guān)系。

    就在剛剛過去的2013年，玉柴股份有7項成果榮獲2013年度中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎，玉柴股份“節(jié)能環(huán)保型柴油機關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化”項目獲得國家科學(xué)技術(shù)進步獎二等獎。2014年年初，玉柴股份參與的一個項目《內(nèi)燃機全工況高增壓關(guān)鍵技術(shù)及工程應(yīng)用》再次獲得了國家科技進步獎二等獎。

    另外，玉柴股份作為國家級高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級工程技術(shù)研究中心、國家級企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站及國家認可實驗室和中國船級社（CCS）認證資質(zhì)。

    在這樣的情況下，晏平為何還要說玉柴的研發(fā)水平跟世界一流水平相比仍有相當(dāng)一段差距呢？

    聽了晏平的這個發(fā)言的上下文，您也許可以理解：“我們現(xiàn)在最關(guān)鍵的問題是研發(fā)和加大馬力（柴油發(fā)動機）的投放。”“現(xiàn)在，我們研發(fā)系統(tǒng)的管理還存在很多問題：效率不高、管理的模式一直在探索；這里面，有我們零部件供應(yīng)商開發(fā)的不足，也有我們對產(chǎn)品的認識有缺陷（的問題）?！?/P>

    “所以，我們號稱的中國第一，只能作為激勵自己的手段，而不能作為一種資本?！薄拔覀兂搅似渌偁帉κ?，但是我們效益沒有其他競爭對手好。我們的產(chǎn)品利潤與佩卡（世界上利潤率最高的發(fā)動機企業(yè)）、歐洲發(fā)動機企業(yè)、日系發(fā)動機企業(yè)相比，還有很大差距。我們研發(fā)仍要下大力氣。我多次跟我們總經(jīng)理講，要用三分之一的精力來抓研發(fā)。今年研發(fā)體系要做重大變革，重新理順總工程師和副總工程師的職責(zé)。以后，我們不養(yǎng)閑人，不安慰（意思就是不為了安慰一些老資格的人而給予副總工程師的職務(wù)），要下大力氣抓研發(fā)?！?/P>

    可以看出，當(dāng)玉柴不再把目光集中在國內(nèi)時，當(dāng)玉柴不再滿足國內(nèi)第一時，當(dāng)玉柴把對手定位為世界頂級的發(fā)動機制造商（如佩卡）時，玉柴就看到了自身的差距。而且，針對這種差距，玉柴股份今年要有大行動，并且這將是玉柴歷史上對于研發(fā)領(lǐng)域的巨大變革。

    （筆者點評：一個有實力的對手并不可怕，可怕的是一個始終清醒、始終對市場存在敬畏，一個始終能夠正視自己不足、能夠持續(xù)進步的對手。

    玉柴的產(chǎn)品銷量能夠位列多缸柴油發(fā)動機之首，在很多細分領(lǐng)域能夠數(shù)一數(shù)二，一個重要的因素就是玉柴股份具有很強的研發(fā)實力和研發(fā)水準。但是，本次營銷服務(wù)大會，在2012年、2013年玉柴市場份額持續(xù)提升的前提下，玉柴股份董事長晏平在發(fā)言時，卻以冷靜理性的語調(diào)指出了玉柴的多處不足，坦誠地告訴在座的整車企業(yè)、經(jīng)銷商、服務(wù)商和媒體，玉柴跟世界頂級的跨國公司企業(yè)相比，還有很多的差距。

    這種從零開始的精神，也許就是影響玉柴“二次創(chuàng)業(yè)”能否成功的一個重要的心態(tài)。

    筆者認為，“哀兵”才能必勝。哀兵思想，也許就是玉柴把目標定在要做世界一流的水平，而不僅僅是國內(nèi)的普遍水平，并因此發(fā)現(xiàn)了自己的巨大差距；這也許就是要激勵玉柴人充滿斗志，不能自滿，要從零開始，二次創(chuàng)業(yè)。）

    “二變”：精益放首位

    第二大變化是，玉柴股份在2014年把精益放到首要的位置。

    應(yīng)該說，玉柴的精益并不是2014年才開始提上日程，而是從2011年就開始啟動?？墒?，筆者為什么要說玉柴在2014年把精益放首位呢？因為在為這次營銷服務(wù)大會編撰的玉柴宣傳手冊中，把精益玉柴放到了第一位，其次才是玉柴的研發(fā)、制造與營銷。可見，精益對于玉柴的重要性。

    對于精益重要性的認識，也許來自晏平一個長久的思考。曾有一個問題困惑了晏平許久：為什么玉柴出口國外某公司的發(fā)動機，經(jīng)過重新裝配與調(diào)整，價格是國內(nèi)售價的10倍以上？他最終找出了癥結(jié)所在：同樣是我們的工人，有些人裝出的發(fā)動機偶爾會出現(xiàn)油底殼的放油塞未擰緊、發(fā)動機的曲軸裝錯等低級錯誤。正是這些缺陷，造成了工作價值低廉，也帶來了和國外產(chǎn)品的差距。

    基于玉柴掌門人這樣的思考，玉柴決定重塑質(zhì)量體系，追求“零缺陷”，對質(zhì)量問題“零容忍”。2011年3月1日，玉柴召開主題為“謀求戰(zhàn)略新突破，打贏質(zhì)量攻堅戰(zhàn)”的供應(yīng)商質(zhì)量大會，共同謀劃玉柴機器質(zhì)量提升50%目標策略。當(dāng)年6月，玉柴又派出了以總經(jīng)理帶頭，各級管理人員共計38人的學(xué)習(xí)取經(jīng)團，行程10多個省、市，到博世、豐田、五十鈴、通用、霍爾賽特以及依維柯等外資企業(yè)去學(xué)習(xí)交流。這些分屬歐系、日系、美系的跨國企業(yè)，其質(zhì)量管理對玉柴人觸動很大，為玉柴后續(xù)的質(zhì)量管理提升起到了重要作用。(2013年玉柴發(fā)動機主要質(zhì)量指標比2011年提升了近100%。2013年12月16日，玉柴獲得了中國質(zhì)量獎提名獎，這是玉柴繼獲得廣西壯族自治區(qū)主席質(zhì)量獎、玉林市市長質(zhì)量獎之后斬獲的又一個政府頒發(fā)的質(zhì)量榮譽。）

    當(dāng)年10月，玉柴集團全面啟動精益制造活動，南車玉柴公司、玉柴動力公司、廣西華原公司等3家子公司被選為精益制造的試點單位。精益一期項目至2012年4月結(jié)束，實施的各樣板線產(chǎn)能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產(chǎn)出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設(shè)備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

    2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎(chǔ)，范圍上擴展到了玉柴的三發(fā)廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術(shù)部等3個相關(guān)部門；領(lǐng)域由精益一期的生產(chǎn)效率，擴展到質(zhì)量、成本和物流等多個相關(guān)領(lǐng)域。精益二期成果顯著：玉柴初步構(gòu)建起由標桿管理、項目管理、人才培養(yǎng)和文化建設(shè)四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設(shè)備故障率平均下降幅度達29%。

    2013年4月玉柴啟動了精益三期，共確立了8個公司級精益項目和8個部門/工廠級精益項目，涉及管理、質(zhì)量、效率和成本等多個改善領(lǐng)域，范圍擴展到供應(yīng)鏈，開始著手精益供應(yīng)鏈建設(shè)。同時，啟動班組長精益管理和改善能力培訓(xùn)工作，并根據(jù)玉柴特點編寫了包括20門課程的精益教材900套，配套培訓(xùn)課件，發(fā)給基層精配套培訓(xùn)課件，發(fā)給基層精益管理人員，并培養(yǎng)了自己的精益內(nèi)訓(xùn)師40人，保證了精益項目的自主培訓(xùn)。

    從上面的進程可以看出，玉柴所說的精益，并不單純在生產(chǎn)領(lǐng)域，而是包括精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈、精益研發(fā)、精益營銷和精益管理五大支柱板塊，就是要讓玉柴不僅要讓產(chǎn)品質(zhì)量更卓越、也要管理運營更高效。

    2014年，精益被玉柴放到最為重要的地位。玉柴將在組織機構(gòu)大調(diào)整的背景下，推進精益運營，持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、成本、研發(fā)、交付、服務(wù)，全面提升商品力、制造力、營銷力、體系力，構(gòu)建全員創(chuàng)新創(chuàng)造體系，推進企業(yè)變革，深入開展“二次創(chuàng)業(yè)”。具體到精益工作的重點，2014年玉柴將在在精益供應(yīng)鏈繼續(xù)深化的構(gòu)建和精益設(shè)計（研發(fā)）項目的啟動。精益供應(yīng)鏈的深化主要在協(xié)同改善和供應(yīng)商管理的改善方面。

玉柴2014新品發(fā)布

    （筆者點評：筆者認為，中國與跨國公司最大的差距，不在于研發(fā)，不在于技術(shù)，而在于管理水平。造同樣技術(shù)水準的產(chǎn)品，因為中國的制造管理水平不高，而導(dǎo)致價格相差數(shù)倍。實際上，要想提高產(chǎn)品的技術(shù)水平，可以通過引進先進車型、先進技術(shù)或者設(shè)計外包等方式快速實現(xiàn)，但是要提高質(zhì)量，提高管理水平，絕非一時一事。

    筆者曾經(jīng)有個觀點就是，對于中國國內(nèi)的企業(yè)而言，得管理者得天下，這個管理，既包括戰(zhàn)略方面，也包括戰(zhàn)術(shù)方面；既包括制造過程中的，也包括研發(fā)和營銷過程；既包括對資金的管理，也包括對員工的管理。對于玉柴的“精益”，筆者理解，是一個提升管理水平的過程，包括制造、研發(fā)、營銷等各個方面。這個過程的結(jié)果，未必會像研發(fā)那樣形成產(chǎn)品，像營銷那樣形成銷量這么明顯，但是對企業(yè)的影響卻可能是最深遠的。因為，這個會影響到每個人，每個地方，而這將會是革命性的變化。

    玉柴理解并且這么做了，那么其與跨國公司的差距必將隨著玉柴的努力而減少。）

    “一不變”：5年銷量翻一番

    與“兩變”不同的是，玉柴對未來的設(shè)定仍不變，目標仍然非常遠大。

    晏平從2005年空降玉柴后，實現(xiàn)了3年再造一個玉柴，5年再造兩個玉柴的目標。2014年年會，玉柴機器再次提出5年規(guī)劃，提出到2018年，玉柴柴油發(fā)動機的銷量要翻一番，從2013年50萬臺增長到2018年的100萬臺。

    “在玉柴2014-2018年的中期目標中，我們規(guī)劃了五個戰(zhàn)略方向?！庇癫窆煞莞笨偨?jīng)理鐘玉偉在年會上介紹，一是“規(guī)模倍增”，使玉柴發(fā)動機的年銷量在2018年達到100萬臺，銷售收入達到400億元；二是“地位鞏固”，增強玉柴“領(lǐng)先適用、快速反應(yīng)”的核心競爭力；三是“專業(yè)增值”，致力于創(chuàng)新和精益運營，保持技術(shù)領(lǐng)先；四是“戰(zhàn)略同盟”，與市場、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；五是“和諧共贏”，主動履行社會責(zé)任，與相關(guān)方共同成長。

    2014年的目標實現(xiàn)，將在很大程度上決定著整個戰(zhàn)略規(guī)劃的順利與否。

    2014年，也是玉柴二次創(chuàng)業(yè)的開始，面對一個全新的五年和全新的目標，玉柴的二次創(chuàng)業(yè)能否獲得再次的輝煌呢？

    （筆者點評：對于管理四要素而言，計劃是排在第一位的。而對于計劃而言，目標是最重要的。只有有了清晰、準確、具有實施可能性而又富有挑戰(zhàn)的目標，才能指引企業(yè)健康快速發(fā)展。自從2005年入主玉柴后，晏平先后提出過3年翻一番，5年翻兩番等富有挑戰(zhàn)性的目標，并且先后都順利完成。2014年，玉柴再次提出5年翻一番的目標，并且有了詳盡的路徑和措施。那么，這個目標能否實現(xiàn)呢？現(xiàn)在還不好說。假如真的實現(xiàn)的話，將意味著玉柴需要以14.87%年增長速度發(fā)展，這個速度差不多是未來幾年GDP計劃增長速度7%的兩倍。可以說，這個目標可以說極富挑戰(zhàn)性。不過，假如實現(xiàn)了的話，可以說，那么玉柴的二次創(chuàng)業(yè)再重塑一個全新的玉柴。）