米其林公司一直奉行“不從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人”的原則
2008年12月6日，在上海舉辦的“全球管理論壇”正值美國(guó)三大汽車巨頭的140億美元救援計(jì)劃待產(chǎn)之前。
米其林亞太區(qū)（轎車及輕卡輪胎生產(chǎn)線）總經(jīng)理兼中國(guó)投資有限公司董事長(zhǎng)夏逸夫（YvesChapot）希望美國(guó)汽車救援計(jì)劃能夠順利得到落實(shí)。作為在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)—輪胎制造商，米其林雖然有自己堅(jiān)持的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是產(chǎn)業(yè)鏈上的任何動(dòng)蕩，都將影響到米其林在中國(guó)的發(fā)展節(jié)奏。
并不熟悉中文的夏逸夫，仔細(xì)傾聽(tīng)著“全球管理論壇”前三輪激烈的東西高端對(duì)話，他相信這有助于他多方位地了解當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的宏觀面。
第四輪對(duì)話前，主辦方交給夏逸夫的演講主題是“跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的謀變”。
在臺(tái)上，夏逸夫回顧了過(guò)去米其林在中國(guó)的管理變革后，表示：“在中國(guó)，我一直是給自己這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是把米其林中國(guó)公司變成一家中國(guó)化的企業(yè)�！�
就在夏逸夫演講后不到一周，美國(guó)汽車救援計(jì)劃終于在美國(guó)眾院通過(guò)。但是，12月12日卻又因?yàn)楣?huì)不愿降薪，遭到了參院否決。其中，通用已經(jīng)開(kāi)始聘請(qǐng)律師申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
對(duì)此，寶馬公司CEO諾伯特·雷瑟夫表示：“大型車商垮臺(tái)將直接影響產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)�！倍鳛槊灼淞旨瘓F(tuán)高管的夏逸夫更擔(dān)憂—正席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)各關(guān)系鏈的裁員風(fēng)暴，隨時(shí)會(huì)對(duì)中國(guó)產(chǎn)生威脅。
現(xiàn)在令夏逸夫最擔(dān)心的是，中國(guó)汽車市場(chǎng)在2008年1至11月，銷量同比增幅自2005年7月以來(lái)首次低于10%，這就意味著，作為避風(fēng)港的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)正在加速下滑，不過(guò)，相對(duì)其他負(fù)增長(zhǎng)區(qū)域來(lái)說(shuō)，夏逸夫借用中國(guó)2009年的宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)表示：“我的任務(wù)就是要保增長(zhǎng)�！�
由于歐美汽車市場(chǎng)持續(xù)萎縮的壓力，米其林母公司對(duì)夏逸夫的要求是：在中國(guó)市場(chǎng)要實(shí)現(xiàn)高于市場(chǎng)平均水平的增長(zhǎng)。
那么，夏逸夫如何打好這張“中國(guó)牌”？
翻開(kāi)“中國(guó)牌”
挖掘本土百年品牌回力輪胎，打造一張米其林的中國(guó)臉譜—這是夏逸夫的第一張“中國(guó)牌”。
在中國(guó)市場(chǎng)，米其林有三大品牌：米其林、百路馳和回力。共同占據(jù)輪胎市場(chǎng)20%份額。和前兩大世界品牌相比，米其林在2001并購(gòu)的回力更適宜本土作戰(zhàn)。
2005年9月，夏逸夫舉家遷至上海，出任集團(tuán)中國(guó)董事長(zhǎng)。但擺在夏逸夫面前第一難題是—上海米其林回力輪胎（合資）雖然歷經(jīng)技術(shù)輸入，但虧損額高達(dá)2億元。
禍不單行的是，就在夏逸夫著手解決回力戰(zhàn)略定位的時(shí)候，當(dāng)年，夏逸夫還突然失去了一位對(duì)他職業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的上司朋友—集團(tuán)的家族繼承人愛(ài)德華·米其林，在一次船難中不幸辭世。
愛(ài)德華對(duì)夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫擔(dān)任米其林（中國(guó)）董事長(zhǎng)就是來(lái)自愛(ài)德華的親自任命。之前，夏逸夫是公司亞太區(qū)的卡客車輪胎高級(jí)副總裁，而愛(ài)德華則有意借夏逸夫?qū)υ擃I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力，擴(kuò)大自己在中國(guó)市場(chǎng)的“地盤”，當(dāng)然，愛(ài)德華對(duì)夏逸夫的期望不僅限于此，酷愛(ài)中國(guó)文化的愛(ài)德華，更希望夏逸夫改變米其林在中國(guó)的外來(lái)形象，成為一家中國(guó)化的公司。
夏逸夫?qū)Α督?jīng)理人》回憶說(shuō)：“企業(yè)在后愛(ài)德華時(shí)代，過(guò)去既定的中國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有改變。這鞏固了米其林中國(guó)公司的信心。”
如何扭轉(zhuǎn)回力長(zhǎng)期虧損的局面？
“堅(jiān)持‘走中國(guó)路’”，這是夏逸夫當(dāng)時(shí)對(duì)回力的重要定位。具體采取了如下雙向調(diào)整：
在內(nèi)部，之前米其林和回力的生產(chǎn)量比例為3:7，“上海的產(chǎn)能尚未完全釋放”。夏逸夫的解決辦法是，把原來(lái)回力的出口由米其林來(lái)替代，并在生產(chǎn)分配、物流供應(yīng)上重新布局。這些措施在2005年收到了成效�；亓Φ奶潛p額比上年減少了一半，從2億元降到了6000萬(wàn)元�！拔覀儸F(xiàn)在基本上可以做到持平�！毕囊莘虮硎�，“通過(guò)降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)力，提升了上海這家輪胎廠的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量�！�
在外部，夏逸夫還對(duì)回力的定位做出了調(diào)整，從以前的專業(yè)司機(jī)人群向更廣泛的非專業(yè)人群擴(kuò)展。同時(shí)向市場(chǎng)推出“回力奇兵24小時(shí)輪胎免費(fèi)救援服務(wù)”。目前，注冊(cè)用戶已近10萬(wàn)。
在對(duì)回力的戰(zhàn)略調(diào)整中，夏逸夫意外地發(fā)現(xiàn)，服務(wù)帶來(lái)的市場(chǎng)價(jià)值大于產(chǎn)品調(diào)整。
用增值服務(wù)拼對(duì)手
在夏逸夫看來(lái)，對(duì)后愛(ài)德華時(shí)代“中國(guó)化”戰(zhàn)略調(diào)整的第二張牌就是：服務(wù)創(chuàng)新。
“坦率地說(shuō)，在2005年，我絕對(duì)想象不到中國(guó)僅僅只用了三年就成為了全球第二大轎車市場(chǎng)�！毕囊莘蛘f(shuō)：“企業(yè)過(guò)去的一個(gè)明確思路是求穩(wěn)不求快。但顯然在中國(guó)，需要跟上市場(chǎng)節(jié)奏了，核心就是要加速推進(jìn)服務(wù)升級(jí)�！�
受全球大環(huán)境影響，中國(guó)汽車配套市場(chǎng)獲得的利潤(rùn)加速減少，輪胎生產(chǎn)商們正在將戰(zhàn)略重點(diǎn)向輪胎替換市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。
在前柯達(dá)中國(guó)民用影像產(chǎn)品部總經(jīng)理曾新生加盟固特異之后，部分原“米其林馳加店”的經(jīng)銷商開(kāi)始投入固特異懷抱。另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普利司通，計(jì)劃在2010年開(kāi)設(shè)全國(guó)500家最高級(jí)別零售店“車之翼”。攻勢(shì)面前，夏逸夫怎么辦？
夏逸夫采取一手強(qiáng)攻門店、一手推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新的兩手進(jìn)攻策略。
夏逸夫依靠三大品牌與3500個(gè)零售商合作，其中馳加店有500家；另外，建立起廣泛的卡客車輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其中包括1800家卡客車輪胎銷售服務(wù)中心。
相比硬競(jìng)爭(zhēng)，夏逸夫更注重的是服務(wù)創(chuàng)新�！拔蚁Ｍ梅⻊�(wù)給消費(fèi)者帶來(lái)新的回報(bào)�！毕囊莘蚋嬖V《經(jīng)理人》。
受當(dāng)初對(duì)回力的中國(guó)式服務(wù)項(xiàng)目的績(jī)效啟發(fā)，米其林在中國(guó)創(chuàng)新性地推出“隨你行”24小時(shí)道路救援服務(wù)�！半S你行”雖然借用歐洲、巴西經(jīng)驗(yàn)，但是在中國(guó)市場(chǎng)大有改變，其中包括免費(fèi)24小時(shí)道路救援計(jì)劃、免費(fèi)定期輪胎保養(yǎng)提醒等服務(wù)。
績(jī)效如何？“截至2008年6月為止，‘隨你行’會(huì)員已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)，服務(wù)覆蓋了200多個(gè)城市�！毕囊莘虮硎具@是“堅(jiān)持‘走中國(guó)路’”的戰(zhàn)略延伸。
雖然米其林集團(tuán)尚未公布其去年的財(cái)務(wù)報(bào)告，但其去年上半年業(yè)績(jī)卻顯示：實(shí)現(xiàn)8.6%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率，銷量增長(zhǎng)2.0%。凈收入4.3億歐元。
夏逸夫說(shuō)，實(shí)際上其中國(guó)的核心戰(zhàn)略是與集團(tuán)的“地平線2010”戰(zhàn)略目標(biāo)一致的。
“‘地平線2010’是一項(xiàng)集團(tuán)的全球戰(zhàn)略，旨在通過(guò)費(fèi)用精簡(jiǎn)、服務(wù)創(chuàng)新于2010年之前減少15億～17億歐元左右的支出�！毕囊莘蚪忉屨f(shuō)：“就應(yīng)對(duì)目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)說(shuō)，‘地平線2010’更是一個(gè)高度的前沿戰(zhàn)略，幸運(yùn)的是，我們這個(gè)戰(zhàn)略提前了�！�
決勝中國(guó)的底牌
“米其林決勝中國(guó)要靠本地的人才�！边@是夏逸夫攤開(kāi)“中國(guó)化”戰(zhàn)略的第三張牌。
“如果說(shuō)我們不能夠開(kāi)發(fā)本地人才的話，是不可能讓一個(gè)跨國(guó)企業(yè)變成中國(guó)化的企業(yè)。”這是夏逸夫在“全球管理論壇”上演講的結(jié)尾。
夏逸夫其實(shí)是一位沒(méi)有奢侈愛(ài)好，同時(shí)又很樸實(shí)的法國(guó)人，在上海辦公室，除了會(huì)議室之外，近百個(gè)辦公桌沒(méi)有一個(gè)隔斷，即使夏逸夫也和員工一樣，辦公桌椅連著的是秘書(shū)的座位。
目前，米其林中國(guó)雇員有5000人之多，但是夏逸夫并不看重?cái)?shù)量而看重素質(zhì)。
當(dāng)初成立上海米其林回力的時(shí)候，外方員工占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來(lái)自原國(guó)有企業(yè)，約10%為新招員工。員工間文化素質(zhì)的差異給新公司帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)和壓力。
夏逸夫接手企業(yè)后，實(shí)施職業(yè)發(fā)展流程評(píng)估（PDR）和年度評(píng)估（APR）。米其林中國(guó)的中高層管理人員全部來(lái)自內(nèi)部晉升，而員工流失率還不到市場(chǎng)平均水平的一半。
現(xiàn)在，夏逸夫?qū)ψ约鹤钇惹械囊缶褪侵形乃绞炀毱饋?lái)，以便更直接地和中國(guó)團(tuán)隊(duì)溝通。
附文：
米其林與固特異：針尖對(duì)麥芒
過(guò)去，跨國(guó)輪胎集團(tuán)在中國(guó)的投資和經(jīng)營(yíng)主要是生產(chǎn)型，而現(xiàn)在，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，不僅要削減生產(chǎn)計(jì)劃，更在積極謀求新的中國(guó)戰(zhàn)略的調(diào)整。
在夏逸夫任職的四年，米其林中國(guó)已經(jīng)在原來(lái)的上海和沈陽(yáng)2家輪胎廠基礎(chǔ)上，又增加了2家配套企業(yè)（在上海的鋼絲廠和翻胎廠），累計(jì)投資達(dá)4.5億美元。但是，米其林中國(guó)目前也正在積極謀求戰(zhàn)略調(diào)整。其最重要的就是服務(wù)創(chuàng)新，但是也不能忽略對(duì)手的存在。
在本土，固特異與米其林的產(chǎn)品不僅是針尖對(duì)麥芒，而且在創(chuàng)新服務(wù)上更是此消彼長(zhǎng)。差異在哪里？米其林的優(yōu)勢(shì)更多的建立在如何貼近和洞察消費(fèi)者、建立和推廣一種消費(fèi)模式上，而固特異的優(yōu)勢(shì)則更多的體現(xiàn)在橡膠制品本身的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上。
不過(guò)，對(duì)于米其林先一步的創(chuàng)新服務(wù)，固特異全球董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官羅伯特·齊根表示了其贊賞態(tài)度：“我很欣賞米其林，它在中國(guó)的發(fā)展，要比我們公司快。特別是在零售服務(wù)模式上，做得非常出色�！�
現(xiàn)在，固特異正在積極給“汽車保姆計(jì)劃”增加新的內(nèi)容，消費(fèi)者無(wú)需購(gòu)買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進(jìn)行登記就能成為會(huì)員，享受四大會(huì)員免費(fèi)專享服務(wù)，而米其林“隨你行”則設(shè)定了購(gòu)買條米其林才能入會(huì)的門檻。米其林正面臨新的挑戰(zhàn)。
