目前，國(guó)內(nèi)客車市場(chǎng)中以“一通三龍”為代表的主流客車企業(yè)的市場(chǎng)集中度越來(lái)越高，同時(shí)中小企業(yè)也仍然占據(jù)了大量的市場(chǎng)份額，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致客車行業(yè)不像轎車行業(yè)那樣集中。然而在主流客車企業(yè)的圍攻和打壓下，中小客車企業(yè)普遍面臨著生存危機(jī)，是被重組還是自我發(fā)展，成了整個(gè)行業(yè)急需探討的問(wèn)題。煙臺(tái)舒馳，走出了一條適合中小企業(yè)發(fā)展的道路。
收購(gòu)救不了舒弛
根據(jù)2005年的銷售統(tǒng)計(jì)，舒馳公司銷售1266輛，這與“一通三龍”的銷售數(shù)字顯然不能相提并論。在國(guó)內(nèi)客車企業(yè)不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的形勢(shì)下，舒弛是否還有發(fā)展空間？如果自我發(fā)展，應(yīng)該選擇什么戰(zhàn)略？如果被重組，舒弛是否更有活力？
舒馳公司市場(chǎng)部一位不愿透露姓名的工作人員告訴《商用汽車新聞》的記者：“兼并或者納入其他大型客車企業(yè)都不是我們想要的，那樣就會(huì)毀掉我們自己的品牌。最后品牌和市場(chǎng)都會(huì)丟掉�！�
此話不無(wú)道理，8月20日，由鄭州宇通在2003年重組重慶客車廠而成立的重慶宇通，正式更名為重慶恒通，鄭州宇通試圖在西南擴(kuò)張的努力化為泡影。同時(shí)成都隆鑫汽車制造有限公司更名為四川南駿汽車有限公司，宣告了重慶隆鑫集團(tuán)進(jìn)入客車行業(yè)的失敗。這一系列的新聞不禁讓人們產(chǎn)生疑問(wèn)：客車企業(yè)的收購(gòu)、重組是否真的能給中小企業(yè)帶來(lái)新生？
汽車專家杜芳慈認(rèn)為：“企業(yè)兼并最難的是企業(yè)文化，包括風(fēng)格、歷史延革等很多問(wèn)題交融在一起。客車是勞動(dòng)密集和技術(shù)密集兩者相結(jié)合的產(chǎn)品，有一方面出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致擴(kuò)張的失敗。”
兩起收購(gòu)重組失敗的案例向人們提出了一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題：中小企業(yè)如何在夾縫中生存，中小企業(yè)的路在何方？
舒馳的根在本地
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，舒弛只能算個(gè)小弟弟，與同省兄弟中通相比，名氣還差得遠(yuǎn)。但上海中旅汽車有限公司副總經(jīng)理陳世平在評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)客車企業(yè)時(shí)這樣說(shuō)，“在煙臺(tái)客車領(lǐng)域，舒馳絕對(duì)是市場(chǎng)的老大。這個(gè)企業(yè)很有特色�！笔骜Y的真正特色在哪里？
舒馳客車的姜文濤副總經(jīng)理則告訴記者，“在山東市場(chǎng)，舒馳的市場(chǎng)份額達(dá)到19.57%，與中通不相上下�！睋�(jù)了解，2005年舒馳銷售客車1266輛，其中公路客車占85.62%；從車型上看，大型客車占8.97%，中型客車占42.08%，其他48.95%是7米以下的輕型客車，今年上半年已經(jīng)銷售718輛。咬住山東，成為舒馳不敗的關(guān)鍵。
除此之外，舒馳的海外之路也正在起步。舒馳公司工會(huì)的劉成學(xué)主席告訴記者，公司已經(jīng)與泰國(guó)客商達(dá)成了出口高檔客車300輛的意向性協(xié)議，樣車正在籌備生產(chǎn)當(dāng)中，“在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們除了在山東份額比較大外，在東北市場(chǎng)也開始發(fā)力，在上海等幾座大中城市也占有一定的市場(chǎng)份額，并已經(jīng)開始建立銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)�！�
內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槭骜Y創(chuàng)造了空間
在國(guó)內(nèi)客車市場(chǎng)，類似舒馳的中小企業(yè)有很多， 然而很多企業(yè)步履維艱，要么被兼并重組，要么永遠(yuǎn)退出客車行業(yè)。那么舒馳憑借什么能在市場(chǎng)占有一席之地呢？
應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)?shù)卣闹С謱?duì)舒馳的發(fā)展起了重要作用，但外部動(dòng)力決不是企業(yè)生存發(fā)展的最主要因素。舒馳能夠立于市場(chǎng)，最關(guān)鍵的因素還在于內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變。舒馳曾有很艱難的日子，而轉(zhuǎn)機(jī)來(lái)自于股份制改造。2002年，經(jīng)過(guò)股份制改革的舒馳公司，原國(guó)有資本占總股本的30%，其余70%為職工持有，其中管理層占31%。姜文濤副總經(jīng)理告訴記者：“企業(yè)改制帶來(lái)了靈活的體制和機(jī)制，調(diào)動(dòng)了管理層和股東的積極性，為舒馳的發(fā)展奠定了較好的基礎(chǔ)。”
但僅僅是股份制改革還不足以支撐起它的市場(chǎng)，舒馳的成功在于抓住了中小企業(yè)的市場(chǎng)生存之道，這個(gè)市場(chǎng)之道是什么呢？
中國(guó)客車統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng)的首席分析師佘振清認(rèn)為：“舒馳為中小企業(yè)做了一個(gè)很好的榜樣：要發(fā)展成區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)客車企業(yè)。這也是我鼓勵(lì)中小企業(yè)的發(fā)展之路。大企業(yè)不可能在產(chǎn)品上面面俱到，這恰恰為中小企業(yè)留出了空間。比如京通客車，它能夠生存，關(guān)鍵在于北京市場(chǎng)的支撐。舒馳的重點(diǎn)在山東，這就為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)節(jié)省了大量的成本。抓住這個(gè)市場(chǎng)，是它立足的根本。立足根本，才能以滾雪球的方式向外發(fā)展�！�
舒馳做區(qū)域客車龍頭的戰(zhàn)略是成功的�？蛙囆袠I(yè)并不像轎車行業(yè)一樣有非常高的集中度，舒馳走區(qū)域發(fā)展的道路也折射了客車行業(yè)較為分散的現(xiàn)狀。舒馳的成功表明，客車行業(yè)不可能在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)行業(yè)的集中，中小企業(yè)大有可為。
