提起中國客車，顯然不能不提宇通——中國客車行業(yè)的龍頭企業(yè)。宇通的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)起步于2010年，但4年多來，在這一領(lǐng)域卻鮮有發(fā)聲�？蛙�?yán)洗髮⑷绾尾季周嚶?lián)網(wǎng)，外界人士更多地還只能霧里看花。
對于宇通客車車輛信息技術(shù)總架構(gòu)師譚振華來說，期間的感受則要復(fù)雜和豐富得多：這4年多是宇通對車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的探索不斷持續(xù)、認(rèn)知不斷深化的過程。從最初的被動介入，到逐漸想明白做什么、怎么做，宇通的車聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略在不間斷的探索和思考中逐漸清晰起來�！�2015年將是宇通車聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略非常關(guān)鍵的一年�！彼嬖V記者，“最難受的時候已經(jīng)過去。”宇通已經(jīng)做好準(zhǔn)備，車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)就要發(fā)力了。
從既定產(chǎn)品線到“體驗+自選”
工業(yè)時代，企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品要一步到位，一款全新車型往往需要幾年的研發(fā)，定型后就不再有太大的改進(jìn)空間，除非推倒重來;互聯(lián)網(wǎng)時代，搶先占坑、快速迭代成為企業(yè)競爭的常規(guī)動作，“可體驗、可選擇、可升級”成為用戶對產(chǎn)品品質(zhì)新的基本要求。
到目前為止，宇通的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展大致可以分為三個階段。將這三個階段連起來可以發(fā)現(xiàn)，宇通車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)試圖走出一條個性化需求滿足能力越來越強(qiáng)、價值交付周期越來越短、交付成本越來越低的軌跡，而推動這一軌跡向前發(fā)展的是用戶體驗。
宇通車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的第一階段，從推出首款產(chǎn)品的2010年一直延續(xù)到2014年上半年。和很多同行一樣，他們針對客運(yùn)車輛、旅游客車、校車、通勤車等用戶的不同需求，推出了不同的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，比如面向客運(yùn)車輛的“安節(jié)通”和面向校車的“安芯”。
隨著用戶規(guī)模的擴(kuò)大，需求顯著差異化和定制成本線性增加之間的矛盾逐漸加劇。2014年起，宇通在各種車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品前期使用的基礎(chǔ)上，通過業(yè)務(wù)建模將運(yùn)輸企業(yè)的共性需求聚合在一起，設(shè)計完成了結(jié)構(gòu)與機(jī)制更加靈活的基礎(chǔ)平臺，允許在其上以搭積木的方式組合客戶的業(yè)務(wù)，以顆粒度更小的業(yè)務(wù)元素組合來滿足不同用戶的需求，解決了成本和交付時間的問題，可以視為宇通車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的第二階段。
但在譚振華看來，這并非理想的狀態(tài)，因為客戶的經(jīng)營范圍不是一成不變的，技術(shù)發(fā)展和管理水平也是一個不斷變化的過程。宇通的下一步目標(biāo)是，讓客戶通過平臺在線選擇，自由組合所需要的功能模塊和服務(wù)�！斑@意味著，客戶不需要在第一次就作出百分百正確的決策，可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸增加、放棄某些功能和服務(wù)，達(dá)到業(yè)務(wù)訴求、車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、變更成本之間的最優(yōu)匹配�！彼f，這一目標(biāo)有望在2015年底初步實現(xiàn)。
按照宇通正在部分試點客戶中推行的方法，客戶在購買宇通車聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)的同時，可選擇部分所需的增值服務(wù)進(jìn)行免費(fèi)體驗。在體驗過程中，客戶可隨時基于數(shù)據(jù)了解該項服務(wù)給自己帶來的運(yùn)營收益，決定是否購買并繼續(xù)使用該服務(wù)。宇通油箱油量監(jiān)控系統(tǒng)就是這樣的一個案例。
在我國商用車運(yùn)營過程中，車輛司機(jī)偷油是一個困擾經(jīng)營者的問題。在傳統(tǒng)做法中，因從事油量監(jiān)控設(shè)備、系統(tǒng)研發(fā)的企業(yè)數(shù)量眾多，以及價格與效果參差不齊等原因，經(jīng)營者往往不確定或者不信任技術(shù)手段能夠帶來的管理效果。宇通車聯(lián)網(wǎng)正是抓住了這一癥結(jié)，在基礎(chǔ)服務(wù)包之上，允許用戶選擇并體驗完成在經(jīng)濟(jì)效果和管理效應(yīng)上的驗證，跨過決策的門檻，促成真實價值的落地。某試點客戶車隊規(guī)模約200輛，主要用途為早晚通勤服務(wù)，體驗后選擇正式全面使用，在相似里程數(shù)的前提下，整個車隊油品支出比上一年度節(jié)省了近80萬元。
打造開放的商用車車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺
工業(yè)時代，流行“木桶理論”，每家企業(yè)都要想方設(shè)法補(bǔ)齊自己的短板; 互聯(lián)網(wǎng)時代，奉行“積木理論”，企業(yè)只需要把自己擅長的東西做到極致，不擅長的東西交給合作伙伴，分享利益、謀求共贏。
互聯(lián)網(wǎng)時代是一個開放的時代，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是一種分享經(jīng)濟(jì)。小米做手機(jī)，一不用自己建廠，二不用龐大的研發(fā)團(tuán)隊，三不用巨額營銷費(fèi)用，靠的是社會化協(xié)作和鐵桿粉絲的支持。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。
2013年初，車聯(lián)網(wǎng)由宇通的公司級項目轉(zhuǎn)為獨(dú)立部門，致力于商用車車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)自主知識產(chǎn)權(quán)的研發(fā)。到目前為止，宇通車聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊已發(fā)展到100余人，覆蓋銷售、運(yùn)營、產(chǎn)品、研發(fā)、測試和質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)�！斑^去兩年，宇通在車聯(lián)網(wǎng)研發(fā)上投入了大量資源，目前已在戰(zhàn)略核心產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了端到端的完全自主知識產(chǎn)權(quán)，在頂層設(shè)計中融入了關(guān)于車聯(lián)網(wǎng)模式的獨(dú)特思考�！弊T振華對記者說。
譚振華所說的模式，就是構(gòu)建開放的車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺�！坝钔ǖ恼w戰(zhàn)略是，以客車為主業(yè)，適度多元化。在車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中，我們也會嚴(yán)格區(qū)分哪些是自己該做的，哪些可以將事情與收益通過平臺，完整分享給合作伙伴。”他說。
以前，客車賺錢主要靠的是四個輪子，正所謂“馬達(dá)一響，黃金萬兩”，客車企業(yè)也主要靠車輛銷售和服務(wù)賺錢。車聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，為客車運(yùn)營帶來了新的維度和空間，商業(yè)模式、經(jīng)營主體等將更加多元化，客車企業(yè)的商業(yè)模式也出現(xiàn)了更多選擇。正因為如此，國內(nèi)主流客車企業(yè)的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)顯現(xiàn)出不同走向。“我們的目標(biāo)是，成為跨行業(yè)商用車車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供者。”譚振華特別強(qiáng)調(diào)，之所以是提供者而不是提供商，是因為車聯(lián)網(wǎng)的愿景并不追求獨(dú)自一家運(yùn)營相關(guān)服務(wù)。“我們會把平臺與服務(wù)準(zhǔn)備好，為擁有屬地化資源的合作伙伴提供舞臺，幫助他們成為主角�！睘榇�，宇通已經(jīng)并會持續(xù)將更多產(chǎn)品和服務(wù)都整合到這個平臺上，讓合作伙伴可以方便地通過這個平臺，為客戶提供各種增值服務(wù)以獲取收益�！敖�(jīng)過這幾年的探索與實踐，我們越來越相信，這一模式會是車聯(lián)網(wǎng)的一種趨勢，并且值得走下去。”譚振華表示。
推動車聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的建立
車聯(lián)網(wǎng)會帶來一場汽車的網(wǎng)絡(luò)革命。整車與互聯(lián)網(wǎng)的深度結(jié)合，不是一家整車企業(yè)能夠獨(dú)立完成的，需要分工協(xié)作。而分工協(xié)作，又需要建立在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范之上。這是一個“先有蛋”還是“先有雞”的難題。對于致力于搭建“開放平臺”的宇通車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來說，最大的難題莫過于相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的缺失。而這，也是整個車聯(lián)網(wǎng)乃至物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的難題�！拔锫�(lián)網(wǎng)從2009年開始至今，在大部分領(lǐng)域尚未形成符合市場需求的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。要完成一種創(chuàng)新業(yè)務(wù)，一個組織往往必須有能力同時覆蓋很多產(chǎn)業(yè)、技術(shù)環(huán)節(jié)�！弊T振華說。
在他看來，車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和汽車技術(shù)深度融合的結(jié)果，將形成真正的“互聯(lián)網(wǎng)+汽車”，帶來汽車的網(wǎng)絡(luò)革命。但這不是一家整車企業(yè)能夠獨(dú)立完成，必須依靠更大范圍的跨行業(yè)協(xié)作。而根本性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的缺失，使得分工協(xié)作難以進(jìn)行，價值的呈現(xiàn)和企業(yè)的利益都會在這種尷尬中大打折扣。例如，各類乘用車“盒子產(chǎn)品”，僅僅通過當(dāng)前OBD可以獲取的數(shù)據(jù)及其所具備的可用性，尚不足以支撐價值交付走完最后一公里，與用戶所預(yù)期的效果尚有距離。
調(diào)整戰(zhàn)略之后的宇通車聯(lián)網(wǎng)也遇到過類似問題。車載終端作為整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，在車輛和云之間起到承上啟下的作用，而當(dāng)時市面上絕大多數(shù)終端廠商都在圍繞“乘用車”或“合規(guī)商用車”的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品。這類產(chǎn)品與商用車輛自身特點的結(jié)合難以擴(kuò)展應(yīng)用和迎合變化，而面向市場的標(biāo)準(zhǔn)缺乏又使得合作伙伴不愿意投入大量資源去研發(fā)一款全新結(jié)構(gòu)的終端�！安坏貌徽f，這是一個令人尷尬的局面。最終，我們還是在公司的支持下，自行組建團(tuán)隊，通過1年多的實踐，讓設(shè)計成果從構(gòu)想到圖紙，并最終進(jìn)入多個區(qū)域的路試�！弊T振華說。
讓他們比較欣慰的是，宇通車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的裝車量和用戶活躍度一直在持續(xù)增長。到目前為止，宇通車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的裝車量已經(jīng)接近12萬輛，其中80%以上車輛的用戶都在使用該服務(wù)�！皵�(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，價值是標(biāo)準(zhǔn)的核心。”譚振華說，“對于宇通而言，市場占有率、前裝入口、地推渠道都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的線下資源，這是解決數(shù)量問題的優(yōu)勢資源。同樣，基于宇通車聯(lián)網(wǎng)新的服務(wù)模式，我們愿意不斷提升價值的深度與廣度，推動相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)早日出臺�！�
