關鍵在于企業(yè)一把手能不能承擔起失敗的責任
工人、學者、經(jīng)營者、創(chuàng)業(yè)者，陳杰的角色不斷更替。對陳杰來說，學術和產業(yè)的多年跨界，讓他更深地理解企業(yè)自主創(chuàng)新的要義，不僅在于手中的技術，更包含對創(chuàng)新試錯的寬容。
神舟汽車是在現(xiàn)實的摔打中存活下來的，第一年入職公司的20多位員工，如今僅剩4人;三款主打產品，無不經(jīng)歷漫長的試驗過程：
為防止二次揚塵設計的純吸式道路快速清掃車，2005年研發(fā)、2008年走進市場，用了4年時間;專用于節(jié)能、減輕汽車尾氣排放的液壓混合動力公交車，2006年開發(fā)，2010年走進市場，用了5年時間;提供能源管理的汽車油耗儀花了4年，其間，迫于技術空白，神舟汽車甚至自主研發(fā)了原屬精密制造工業(yè)的核心傳感儀。而產品從走向市場到成熟完善，以至于追求更好，則是一段更加漫長并看似沒有止境的道路。
嘗足了失敗教訓的陳杰明白，學校里的成果和技術，離產品、離市場都有一段距離。他的心態(tài)在屢敗屢戰(zhàn)之間，反而越發(fā)地樂觀。
他總結出一套創(chuàng)新“成活論”：有了好的概念，并使其成為成熟技術，概率不到20%;從好的技術到性能穩(wěn)定、質量可靠的產品，概率不到20%;好產品能在競爭慘烈的市場中占有一席之地，概率不到20%。以此推算，一個從零起家的自主創(chuàng)新企業(yè)，其成功的概率只有0.8%�！斑@簡直就成了不可能事件�！标惤苷f。哀兵必勝。正是有這套理論保底，陳杰干脆把手腳放得更開。他告訴記者，企業(yè)能否成功創(chuàng)新，首先看一把手能不能承擔起失敗的責任。身為老板的他比員工們更清楚，成功幾率微乎其微。何不干脆告訴他們，“你們去創(chuàng)新，成功了是你們的，我給你獎，失敗了是我的;破釜沉舟之下才有出路”。
為發(fā)動全員創(chuàng)新，他建立了一套叫作“五小活動”的制度，從技術上的發(fā)明創(chuàng)造，到流程上的革新和建議，不僅讓技術人員，而且讓公司上下每一個員工投身到細微的改良中。
每年一本的“五小活動”總結冊上記錄著每個項目的細節(jié)和數(shù)目，2009年41項，2010年97項，2011年175項，上榜者單項最高可獲兩萬元獎金以及其他方面的激勵。2011年，胡振球和賈勇兩位來自農村的員工，憑借科技活動的貢獻，登上上海市“優(yōu)秀農民工”的榜單，并能落戶上海。
放下包袱的舉措，為神舟汽車贏得了生存的時間。陳杰說，中小企業(yè)的自主創(chuàng)新之路如同“西天取經(jīng)”，“一個新的產品從設計到走進市場，至少需要5年以上的時間和九九八十一難”，而神舟汽車已經(jīng)熬過了白手起家過程中最艱難的階段。
