精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院的專家對日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的生產(chǎn)組織體系和方式之一。
綜觀當今中國的客車制造業(yè)，遍缺乏核心技術，產(chǎn)品“同質(zhì)化”的程度越來越嚴重，由此引發(fā)的價格戰(zhàn)已經(jīng)使企業(yè)的利潤空間大大降低，競爭已經(jīng)處于白熱化的狀態(tài)。因此，利用優(yōu)良、高效、細致、個性化的客戶服務無疑成為了建立企業(yè)比較優(yōu)勢，增強客戶品牌忠誠度、拓展新市場的有效方式�？涩F(xiàn)實卻是，在客車產(chǎn)品高度“同質(zhì)化”的同時，絕大多數(shù)客車廠的客戶服務工作并沒有脫離傳統(tǒng)的“服務即維修”的模式，一樣呈現(xiàn)出高度的“同質(zhì)化”的局面。比如清一色的800電話、24小時服務、保姆式服務等等。但是，這些很大程度上停留在表面的服務形式，到底能為企業(yè)帶來多少的直接或者效益呢？根據(jù)筆者的調(diào)查判斷，目前國內(nèi)幾乎所有客車廠的客戶服務尚處于“花錢”階段，不可避免地受到成本的制約，如果過多地對客戶承諾，而自身的財力、物力達不到，只能使服務質(zhì)量打折扣，進而引起客戶的不滿，降低忠誠度定會大打折扣。 如果長期的惡性競爭，結(jié)果只會是博弈的各個廠家利潤空間被惡性壓縮，進而客車行業(yè)的健康發(fā)展和社會凈福利的損失。
因此，引入精宜化服務，把稀缺的資源精確地投放在有著不同需求的客戶服務上，個性化高效化地為各戶服務，有著重大的現(xiàn)實意義。
精益化服務(Lean Service)，即：把有限稀缺資源最大程度地發(fā)揮、高效精確地向客戶提供個性化服務。
那么。如何實現(xiàn)精宜化服務呢？我們知道，客戶是鮮活的人，有感情、有喜怒哀樂，每個客戶都有各自的優(yōu)、缺點。因此在與客戶的實際溝通中，要多從人性的角度來考慮客戶的真正需要和心理動機，客戶看作是自己的親人、朋友、伙伴，以平等的人際溝通為準則，才能真正理解和滿足客戶的需要，并為之提供相應的人性化的服務方案，所謂“知我者為我解憂，不知我者謂我何求？”下面是筆者提出的具體方案：
一、解決浮在表面的問題，使服務系統(tǒng)處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
目前國內(nèi)大多數(shù)客車廠的客戶服務工作內(nèi)容幾乎就是售后服務，售后服務的內(nèi)容幾乎就是修理和“救火”。經(jīng)常會聽到一些同行朋友訴苦：“最近全國各地又是狼煙四起，把人搞的焦頭爛額”，可以說服務部門被動地干著“亡羊補牢”的工作。我了解到有一知名度比較高的客車企業(yè)的大多數(shù)售后服務人員因整天疲于“救火”，常常面對客戶的抱怨，過激的言行舉止，心理上已對客戶產(chǎn)生了恐懼感，無論什么事情總是把當?shù)鼐S修服務站推在最前面，自己則躲在背后，根本不敢親自與客戶近距離地進行接觸交流，這樣的服務恐怕難以讓客戶滿意。
通過分析，我認為經(jīng)常把服務人員搞的疲憊不堪一個最主要原因是產(chǎn)品質(zhì)量。有的企業(yè)片面追求新產(chǎn)品開發(fā)速度和效率，熱衷于創(chuàng)造行業(yè)“奇跡神話”，把一些不成熟的產(chǎn)品“迅速”推向市場、占領市場，然后通過用戶使用中出現(xiàn)的問題再做改進。把市場當作試驗場；把企業(yè)內(nèi)部還沒解決的問題就推向市場，推給售后去解決，造成了售后服務人員的慌亂和逆反。
其實，對于產(chǎn)品質(zhì)量問題，我們可以分別按問題的突出程度和難易程度排序，客戶服務部首先從既突出又容易解決的問題著手解決，難度大的需要上報上一級乃至企業(yè)最高領導協(xié)調(diào)解決，并且根據(jù)輕重緩急制定近期和長期的整改計劃。
只有將浮在表面的問題解決后、將突發(fā)事件頻次控制在一定范圍內(nèi)后，才能結(jié)束“被動”式服務的歷史，走上精益化服務的道路。
二、改進服務系統(tǒng)，降低成本
在客戶服務管理過程中，有的地方完全可以運用工業(yè)工程(IE)這門學科工具來降低服務成本、提高客戶滿意度。例如：a. 售后配件的庫存，完全可以采用庫存理論的ABC法或計算機仿真技術(simulation)來確立最低安全庫存及補貨周期，使其既能及時滿足客戶的需求，又把庫存的總費用控制到最低；b. 借助工程數(shù)學結(jié)合計算機編程，來確定配件定價既能使客戶欣然接受，又使企業(yè)收益最大化；優(yōu)化確立全國各地的配件中心庫及維修服務站的位置及數(shù)量，使其能最大限度地輻射需求點，又使其數(shù)量減少到最少； c. 通過對歷年的索賠數(shù)據(jù)分析，既可以適當延長某些零部件的保修期比競爭對手長，而企業(yè)又無須付出更多的成本；等等。
三、進行數(shù)據(jù)化管理
人們常說當今時代是數(shù)字化的時代，同樣做好精益化管理、運用IE都離不開對各種數(shù)據(jù)的挖掘。服務部門應該詳細記錄各種服務中的數(shù)據(jù)并加以整理、統(tǒng)計、分析。比如通過對呼叫中心反饋的信息、數(shù)據(jù)，可定量地知道客戶對公司的不滿意主要有那些方面，各占比率是多少；通過對索賠數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計，可以知道平均單臺車索賠額是多少；對當前索賠額產(chǎn)生主要影響的因素有哪幾個；如果出現(xiàn)某些異常數(shù)據(jù)，則預示著服務活動中出現(xiàn)了異�，F(xiàn)象，就需要去查找等等。可以說透過數(shù)據(jù)可以對現(xiàn)階段服務水平進行定量地、客觀地評價；透過數(shù)據(jù)不難找出影響服務品質(zhì)的主要因素有哪些；透過數(shù)據(jù)可以確立下一階段切實可行的服務品質(zhì)標桿，而不是“拍著腦袋”來制定一些不切實際的服務指標，要學會“向數(shù)據(jù)要管理。向數(shù)據(jù)要效益”，這一點競爭對手恐怕很難“原樣拷貝”。
四、促使企業(yè)向服務型組織的轉(zhuǎn)變
精益化生產(chǎn)的質(zhì)量管理的最大要求是全員參與，同樣在以客戶為中心的時代，也需要整個企業(yè)全員參與客戶服務工作，必須引入內(nèi)部服務理念。具體地講：企業(yè)內(nèi)部上級管理層與下級管理層之間，企業(yè)內(nèi)部的上一個部門與下一個部門之間，同級的各個部門之間，以及上一道工序與下一道工序之間等等，都應該像一線的服務人員對待客戶那樣，是一種代表企業(yè)利益的服務主體與代表客戶利益的服務對象之間的關系，互為客戶；一線的服務人員的工作需要企業(yè)內(nèi)部其他部門的支持，如果企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個管理環(huán)節(jié)之間相互沖突，不能協(xié)調(diào)一致，就會直接影響一線員工對外部客戶的服務。
目前幾乎所有客車廠的管理模式是一種金字塔型的下級絕對服從上級命令的軍事管理模型，這種模式帶來的結(jié)果是下級員工的絕對服從，主要向上級向經(jīng)理負責，客戶的需要顯然就至于次要的位置了。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應該是以客戶的需要為中心，則應該執(zhí)行一種“客戶是上帝，是真正的老板”的倒金字塔型的服務管理模式，這與精益化生產(chǎn)管理要求之一：“拉動式(pull)準時化生產(chǎn) (JIT)，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點”的理念不謀而合。
目前國內(nèi)年銷量較大的企業(yè)，按2萬輛算，我曾做過統(tǒng)計：通常一個客車廠的客戶結(jié)構(gòu)中，一個客戶一次購買5輛車以上的大客戶占整個客戶群數(shù)量的8%左右，所購車輛比率占銷量的30%左右，購買5輛以下的客戶，平均每個客戶購買1.3輛車。這樣估算下來，象宇通公司一年的購車的客戶大約是11700個，分配到全國31個省、直轄、自治區(qū)，平均每個省級區(qū)域的年購車客戶大約378個，如果再細分到每個地市(區(qū))級片區(qū)，每年的購車客戶數(shù)量會更少。因此每個服務人員針對其負責片區(qū)內(nèi)有限數(shù)量的客戶，完全有能力做到充分了解其真正需求，“對癥下藥”，提供個性化、恰如其分的服務。
樹立良好的服務品牌形象，不是僅僅喊幾句口號、搞一點表面形式上的工作就能鑄就而成的，而是需要廣大的服務人員乃至企業(yè)全體員工的實實在在的工作，一點一滴地積累。面對客車行業(yè)已進入微利時代的今天，客戶服務工作只有與自身企業(yè)的實力和實際情況相結(jié)合，利用精益化管理這一武器，才能使服務品質(zhì)持續(xù)不斷地提高；才能使企業(yè)與客戶達成一種“雙嬴”的局面；也才能打造出富有自身特色的服務品牌文化。
