每一個企業(yè)都希望自己有底蘊。但什么是底蘊？恐怕能回答好的企業(yè)并不多�！氨皆诤Ｃ嬉苿邮乔f嚴沉穩(wěn)的，因為它只有八分之一露在海面上�！焙Ｃ魍诒磉_自己所追求的文體風格時說的這句話是對底蘊的解釋。如果將其換成企業(yè)底蘊的回答，就是一個企業(yè)深藏不露卻讓人強烈感受的重量，就是其底蘊。
客車業(yè)，就有這么一家企業(yè)，在中國客車發(fā)展演變的過程中，不顯山不露水，卻時刻讓人感到其存在的分量，這家企業(yè)就是廈門金旅。
成立于1992年的廈門金旅，從輕型客車起家，1997年研發(fā)生產中巴，1999年上馬大客車項目。15年來從一個客車行業(yè)的新面孔發(fā)展成為中國客車產品系列最全的客車制造商之一，產品覆蓋4.8～13.7米，5～66座的各類客車，擁有近40個產品系列。
然而，僅有這些是不足以構成企業(yè)底蘊的，底蘊應與高績效聯(lián)系在一起，它應具有獲得持久穩(wěn)定的效益增長能力。從當年只有30人，工業(yè)產值幾千萬元的小企業(yè)，發(fā)展成為今天客車業(yè)銷量亞軍，廈門金旅年銷售收入超過38億元，產銷客車1.75萬輛，創(chuàng)造了客車業(yè)經濟綜合指標連續(xù)14年保持兩位數增長的奇跡。
不少人想探究廈門金旅靠什么取得高績效。對于這個問題，廈門金旅總經理葉宏廷的回答很像他低調的性格：“把握市場�！贝鸢杆坪鹾芎唵危珔s概括著有底蘊的企業(yè)本質。
管理經濟學中有這樣的論述：高績效的企業(yè)總是與客戶在一起，總是能夠在恰當的時間進入恰當的市場。
實際上，廈門金旅從輕客，中型客車到大型客車的產品發(fā)展軌跡，就演繹著這樣的論述。
金旅對于市場的深刻認知，應該說源于1992年鄧小平南巡以后開始的“春天”的故事。這一年市場經濟的概念得以明確，而在這一年成立的金旅，還未來得及享受政府的“抱養(yǎng)”，就被拋入了市場。一出生就開始在市場中“撲騰”的金旅，自然對“市場”二字體會頗深。而市場的歷練又練就了金旅對市場的洞察力。
1995年，在全國各地蜂擁上汽車項目后，全國涌現出不少輕客產品。其中，尤以豐田“海獅”版的客車為甚。而當時金旅從臺灣裕隆汽車公司引進的6390、6440型輕型客車，由于車型小，配套體系不健全，在市場上的優(yōu)勢已不明顯�；谑袌龅挠^察，及給定條件和發(fā)展環(huán)境的選擇，金旅摒棄原有的產品，選擇了適合自己又適合市場的產品——“海獅”。
“海獅”產品的引進，讓廈門金旅在發(fā)展中上了一層樓。當時豐田的中國戰(zhàn)略，是以最快的速度獲取最大的利潤。在這種策略下，豐田的海獅技術是“開放”的，多扶持一個企業(yè)，就可以多賣技術、多賣配件。
即便如此，金旅卻是眾多企業(yè)里獲益最豐的。金旅獲得了市場、獲得了技術、獲得了管理。豐田的高層曾這樣感嘆：與金旅打交道，使豐田改變了對中國企業(yè)的看法。
這絕不是奉承。1997年，當越來越開放的中國，競爭越來越激烈，產品越來越豐富時，產品結構單一的金旅與豐田合作，開始了再一次轉折。引進豐田考斯特產品，開始中巴車的生產。這一不同于其他企業(yè)的遠見是：車身采用模具沖壓和機電一體化，從總裝線上完成整車造型的精確定位和焊接；涂裝上采用先進的陰極電泳工藝。
選擇的不同，往往結果不同。1998年起，金旅考斯特客車即被首汽選定為“國賓車隊的專用用車”�！皣e車”的政治殊榮給金旅這款車帶來了“好運”，10年來，這款車的銷售長盛不衰，迄今還受到首汽集團、北汽集團、中旅集團、上海錦江集團、江蘇遠大集團、廣州白云汽運等大用戶的青睞。去年一年僅這款車就銷售了近3000輛。
俗話說，人無遠慮必有近憂。1999年，當金旅的中巴車仍在市場熱銷時，公司的管理層卻在思考另一個問題——客車產品發(fā)展的趨勢問題。當時，高速公路和旅游業(yè)的發(fā)展已使大型客車市場的需求露出了端倪。在這一態(tài)勢下，具有前瞻性的金旅決策層再一次做出了重大選擇：組建獨立的汽車研究所，上馬大客車產品項目。
現在，金旅人說起當初的選擇，還時時流露出一種自豪。從2000年起，“雷騰”系列、“龍騰”系列、“6118”系列、“金鳳凰6127”系列、“金旅馬可波羅6127”系列等各類大客車就開始源源不斷地從金旅駛向全國。其中，“6127”系列客車被首汽、北汽選定為全國兩會代表的專用用車。
這就是市場的規(guī)律，能夠洞察市場的企業(yè)才會擁有市場。
