無論是否愿意，中國客車企業(yè)都將經歷從性價比競爭向利價比競爭的新競爭時代，也都會卷入一場超越與被超越的嚴酷競爭。
 
    無論對誰來說，這場由華爾街引發(fā)的危機都是一個粗暴的夢境闖入者。它終結了全世界的經濟美夢。一夜之間，美國人失去了房子，中國人失去了出口市場。更糟的是，誰也不知道這一切要到什么時候才能結束。

    美國經濟學家弗朗索斯·克吉亞瓦茲對金融海嘯在全球范圍內引發(fā)了劇烈的經濟動蕩及其未來的如是講話，表現(xiàn)出的似乎是一種無力之感。2008年，中國客車出口增幅在2007年的基礎上持續(xù)沖高。但是，在金融海嘯面前，這一勢頭很難再得以延續(xù)，呈現(xiàn)出的也好像是一種無力之感。

    國際客車市場前路黯淡，國內客車市場更是充滿風險。一個比金融海嘯更嚴酷的考驗已經到來：近幾年的相關數(shù)據(jù)和跡象表明，中國客車市場已經步入一個新的市場發(fā)展階段?，F(xiàn)有的市場競爭格局和規(guī)則將被顛覆，企業(yè)的運營模式和營銷模式也將發(fā)生嬗變。

    寡頭

    2007年，“三龍一通”的市場份額總和達到了47.29%，同比增長5.35%。2008年這一態(tài)勢得到進一步鞏固。因此，對于中國大中型客車市場，寡頭企業(yè)集群已經初步形成。從市場競爭格局與形勢上看，寡頭企業(yè)的市場影響力還沒有得到充分釋放。

    首先是因為2007年，中通、少林、江淮、黃海、友誼、恒通、長安、亞星、安凱、依維柯、申沃等二線企業(yè)集群的市場份額總和也達到了30.68%，對寡頭企業(yè)形成了強有力的挑戰(zhàn)與制衡。

    在企業(yè)的營運戰(zhàn)略和模式上，寡頭企業(yè)沒有和其他企業(yè)形成區(qū)隔。在產品、服務、品牌、顧客關系等四個層面上，寡頭企業(yè)也沒有對其他企業(yè)形成顯著的價值替代優(yōu)勢。在資源、技術與價值鏈的營運上，寡頭企業(yè)還是沒有對其他企業(yè)取得明確的競爭優(yōu)勢?！叭堃煌ā敝猿蔀楣杨^企業(yè)，主要憑借對市場份額的大量占有，而不是在核心競爭力上具備了區(qū)隔性或超越性優(yōu)勢。

    中國客車企業(yè)還都是非洲草原上的食草動物。中國客車寡頭企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別，只是大型食草動物與其他食草動物的區(qū)別，對于市場生存和發(fā)展環(huán)境，大家有著同樣的依賴。這樣的寡頭企業(yè)對市場競爭規(guī)則、秩序和環(huán)境的影響和干預，不會讓對手感到明顯壓力。

    但是，隨著“三龍一通”寡頭地位的鞏固，現(xiàn)有的市場競爭格局和規(guī)則將被顛覆。

    顛覆

    2007年10月，宇通啟動了“價值連城”活動。2008年上半年，在活動受到客運企業(yè)高度贊揚的同時，宇通的整車銷售超過1.5萬輛，同比增幅高達50%，遠遠高于主要競爭對手。在業(yè)界和媒體的眼里，這個活動讓宇通實現(xiàn)了從單純的產品推廣向體驗營銷的精彩變臉。

    但是，中國客車企業(yè)、媒體，甚至包括宇通本身，都沒有充分認識到它所蘊涵的巨大而深廣的市場意義?？蛙囉脩舨皇菃渭?yōu)榱速I車而買車，而是購買掙錢工具。宇通不僅賣車，更為客戶提供盈利方案。宇通這一活動主脈，無意間打響了客車市場競爭從性價比向利價比轉化的“南昌第一槍”。

    在過去十幾年間，中國客車市場的競爭規(guī)則是以產品性價比為主導的價格競爭?？蛙囀且环N核心技術相對缺乏的產品類型。長期以來，中國客車企業(yè)采取的是技術引進路線。如此一來，企業(yè)之間同類客車產品的性能差異在價格面前就顯得平庸了。于是，追求性價比幾乎成為價格戰(zhàn)的另一種說法。

     在過去的歲月里，以產品性價比為主導的市場競爭規(guī)則，成就了“三龍一通”和二線企業(yè)的市場強勢地位。但是在未來，它卻會成為這些企業(yè)持續(xù)成長的最大阻礙。原因很簡單，這種競爭規(guī)則從根本上否定了包括品牌溢價在內的所有價值優(yōu)勢溢價的可能性。

    對于業(yè)已贏得47.29%市場份額的“三龍一通”來說，再將市場份額的持續(xù)擴張作為企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略，顯然是行不通的。它們需要在爭取市場份額繼續(xù)擴張的同時，向包括品牌溢價在內的顧客價值優(yōu)勢溢價去要銷售，要利潤，要企業(yè)的持續(xù)成長。

    實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的前提條件，就是要徹底顛覆現(xiàn)行的市場競爭規(guī)則。

    利價比

    性價比是產品屬性、產品具體功效與價格的比率。利價比是筆者在市場營運學理論研究中創(chuàng)立的一個新概念，指的是顧客從商品得到的所有利益與價格的比率。雖然只是一字之差，但是對于客車市場，卻有著兩點深刻的本質差異。

    第一，性價比與利價比的產品功效利益深度不同。

    性價比是指客車產品本身的性能配置、功效價值與價格的比率。利價比則是從性價比、故障率、使用成本、二手車殘值等更深的層面來綜合考量顧客的產品利益。

    第二，性價比與利價比的利益廣度不同。

    性價比只將客車的產品性能與功效利益作為顧客的利益構成和選擇標準。利價比則在產品性能與功效利益以外，通過服務、品牌、顧客關系等層面，對顧客價值和利益進行關懷和創(chuàng)造。

    利價比強調對顧客的心理利益和商業(yè)營運利益進行關懷和創(chuàng)造；強調對顧客的時間成本、體力成本和精力成本的集約；強調對顧客的財務風險的有效降低，以及商業(yè)贏利水平的有效提升。

    換言之，性價比強調的是顧客利益這座冰山在海面以外的部分，而利價比強調的則是整座冰山。利價比不是對性價比的否定，而是對性價比的超越。

    由此可見，以性價比為主導的市場競爭規(guī)則，會讓企業(yè)以產品品質關懷作為戰(zhàn)略目標。而以利價比為主導的市場競爭規(guī)則，會讓企業(yè)在對客運企業(yè)的終極利益關懷上竭盡全力。中國客車企業(yè)只有在客運企業(yè)的終極利益這個平臺上，與客運企業(yè)進行商業(yè)利益對話，才能說服客運企業(yè)心悅誠服地接受服務溢價、品牌溢價、客運效益提升方案溢價等多種優(yōu)勢溢價。

    惟有如此，寡頭企業(yè)和那些強大的二線企業(yè)也才能尋找到持續(xù)成長的廣闊空間，以及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的真正峰頂。從性價比競爭向利價比競爭的轉化，是中國客車市場在現(xiàn)階段發(fā)展的必然道路。

    技術轉向

    在過去十幾年的時間里，技術引進戰(zhàn)略讓寡頭企業(yè)和二線企業(yè)取得了快速發(fā)展，成就了中國的世界客車制造中心的地位。但是，如果說在過去，技術引進是一條登峰的捷徑，那么在將來，死守這一戰(zhàn)略的企業(yè)將面臨墜崖的危險。

    從國內市場看，技術引進只能讓企業(yè)在競爭中取得暫時性領先，而不能贏得持續(xù)性領先。由此，企業(yè)非常容易喪失持續(xù)性的技術優(yōu)勢，也就不可能在產品價值上贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

    在利價比競爭時代，在客車的性能與功效上保持持續(xù)的價值優(yōu)勢，是任何一種溢價策略的基本前提。也就是說，保持持續(xù)性的技術優(yōu)勢，是贏得利價比競爭的基本前提。

    從國際市場看，中國獲得世界客車制造中心的地位，主要憑借的是兩點優(yōu)勢：一是龐大的內需市場，二是相對低廉的生產成本。

    一流企業(yè)賣規(guī)則，二流企業(yè)賣技術，三流企業(yè)賣產品，四流企業(yè)賣成本。從這個角度考量，目前在國際市場，中國客車企業(yè)基本上都在充當四流企業(yè)的角色。

    客車生產具有三個主要特征：一是組裝性制造，二是非規(guī)模生產，三是進入的專業(yè)門檻較低。如果中國客車業(yè)不能在客車的核心技術領域取有自主創(chuàng)新的能力，那么世界客車制造中心的地位極易遭受其他生產成本更為低廉的新興經濟體的威脅。一旦這種威脅出現(xiàn)，業(yè)已占有的國內市場和國際市場也會逐漸遭到蠶食。

    市場的壓力與威脅是技術創(chuàng)新最大的驅動力。在未來一個階段，在客車設計與制造等專業(yè)技術領域，寡頭企業(yè)和二線企業(yè)將會產生一場大規(guī)模的專有技術的創(chuàng)新競爭。這場競爭會從新興技術領域、邊緣技術領域逐漸向核心技術領域接近。

    今年7月份，安凱客車取得了全乘載技術的專利證書。雖然從嚴格意義上說，這是一項引進技術，但是這個事件仍然向中國客車業(yè)發(fā)出了一個強烈的信號：專有技術是創(chuàng)造產品性能區(qū)隔性競爭優(yōu)勢的最為有力的武器。未來歲月里，從中國的客車生產基地開出來的，不再僅僅是由一堆鋼鐵、塑料、橡膠和電器元件裝備起來的客車，更是由一堆知識產權裝備起來的客車。

    這場技術創(chuàng)新競爭與其說是受到利益的驅動，不如說是受到利益和風險的雙輪驅動。

    兩大戰(zhàn)略

    利價比競爭的登場，并不等于性價比競爭的退場。溢價競爭的出現(xiàn)，也不代表價格競爭的消亡。相反，在利價比競爭的強大壓力下，以性價比為導向的價格競爭會以更加激烈的方式表現(xiàn)出來。

    在未來一個時期內，中國客車企業(yè)將會出現(xiàn)兩種競爭戰(zhàn)略：一個是力圖通過價值創(chuàng)新來實現(xiàn)溢價力優(yōu)勢，另一個是追求全面成本領先來實現(xiàn)價格優(yōu)勢。

    追求溢價力優(yōu)勢的戰(zhàn)略是要通過技術創(chuàng)新能力、商業(yè)營運能力、資源營運能力的優(yōu)化整合和不斷提升，使企業(yè)能夠創(chuàng)造出讓客戶得到超越性滿足、且超越競爭對手的顧客價值優(yōu)勢。這種優(yōu)勢將在產品、服務、品牌和顧客關系四個層面上充分釋放，形成具有強大競爭優(yōu)勢的產品溢價力、服務溢價力、品牌溢價力和顧客關系溢價力。

    這四種溢價力表現(xiàn)出來的商業(yè)魅力是：客運企業(yè)買到的不僅是一臺性價比優(yōu)異的客車，故障率、使用成本、二手車殘值等產品價值利益也會得到有效的提升；同時在商業(yè)營運水平和贏利水平的提升上，也可以從客車企業(yè)那里得到與眾不同的關懷、幫助乃至戰(zhàn)略性深度合作。

    從企業(yè)構成的角度看，寡頭企業(yè)和一部分二線企業(yè)將成為這種戰(zhàn)略的奉行者。從市場構成的角度看，這些企業(yè)會將這種溢價力優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略運用在客車的每一個細分市場。其中，在大型客車市場、以及中型客車和輕型客車的高檔市場，這種戰(zhàn)略比較容易取得市場壟斷。

    追求全面成本領先的戰(zhàn)略是要在保證客車性價比能夠滿足客戶的基本滿意度的基本前提下，在企業(yè)的整個價值鏈條上追求全面成本領先，并且將這種領先轉化為價格的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略表現(xiàn)出來的商業(yè)魅力就是產品價格的相對低廉。

    從企業(yè)構成的角度看，少數(shù)二線企業(yè)和大部分中小型客車企業(yè)將成為這種戰(zhàn)略的奉行者。從市場構成的角度看，這種戰(zhàn)略將主要活躍在各類客車的中低端市場。

    感謝海嘯

    賽車運動有一條競速金律：直道上黏住對手，彎道處超越對手。

    2004年以來，中國客車市場一直處于持續(xù)快速增長的態(tài)勢；就如同筆直的賽道一樣，無論是優(yōu)秀企業(yè)還是問題企業(yè)都可以得到豐沛的市場成長空間。在這種態(tài)勢下，超越對手是一項難以完成的使命。

    金融海嘯的降臨改變了這一切。2009年，海外客車市場將很可能出現(xiàn)五年以來的首次負增長。國內市場的增長速度也將嚴重放緩?？蛙囀袌鲞M入了彎道。

    中國客車企業(yè)無論是愿意還是不愿意，都將經歷從性價比競爭向利價比競爭的市場時代變遷，也都會卷入一場超越與被超越的嚴酷競爭。在這場競爭里，有一些企業(yè)會超越對手，另一些企業(yè)會被對手超越；有一些企業(yè)會消失，而另一些企業(yè)則會尋找到正確的發(fā)展道路。

    由此回到文前引用的弗朗索斯·克吉亞瓦茲的言論，你就會理解這位美國經濟學家實際并非對未來感到無力和悲觀，因為他隨后就表示：這一切過去之后，我們一定會說：“感謝上帝，這場海嘯把我們拋回到了正確的道路上。”