在與董事會博弈中，庹新永最終敗走麥城，但他接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來的對市場的敏銳嗅覺和天才般的經(jīng)營意識卻揮之不去。

    庹新永是在大金龍事業(yè)如日中天的時候離開的。所謂大金龍，就是1988年12月3日成立的廈門金龍汽車聯(lián)合工業(yè)有限公司。 

    2001年1月，大金龍公布2000年銷售額達到19.28億元。這意味著大金龍事實上已經(jīng)超越亞星客車，首次登上中國客車行業(yè)榜首的位置。但這個具有里程碑意義的事件卻無法掩蓋大金龍的內(nèi)部危機。僅僅1個月后，業(yè)界開始盛傳庹新永已向廈門金龍董事會提交辭呈。 

    又3個月后，新的傳言說庹在未獲得董事會批準(zhǔn)的背景下離開廈門。離開時，他頗為動情地說，這輩子再也不干客車了——以免跟大金龍競爭。聽完這句話后，財經(jīng)媒體把這條爆炸性的消息放到了頭條，其他客車制造商則悄悄地松了一口氣。 

    普遍的言論稱，庹的出走是其在與董事會的博弈中敗走麥城，不得不含淚離開這個日益壯大但病在其里的他一手帶大的“孩子”。 

    病根早在大金龍成立之初就已種下。當(dāng)年，東風(fēng)汽車公司、北京華能綜合利用開發(fā)公司、廈門汽車股份有限公司、香港法亞洋行四方共同出資創(chuàng)辦廈門金龍汽車聯(lián)合工業(yè)有限公司（大金龍），四方股東各占25%股權(quán)。日后很多媒體在敘述庹新永與大金龍的恩怨情仇時，都會將此作為一個起點——就是這個絕對均衡和無窮微妙的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在一次次將大金龍經(jīng)營層和決策層之間的矛盾激化，最終引爆了那場人事戰(zhàn)爭。 

    大金龍的廠房是在原國有企業(yè)廈門水泥制管廠的基礎(chǔ)上改造而成，最初只有一個試制車間，一個烤漆房，員工不超過200人，他們幾乎都沒接觸過客車制造。大金龍的首批產(chǎn)品是組裝CKD引進的10輛奔馳11.5米大客車。據(jù)說這與美籍華人葉同的背景有關(guān)，葉是香港法亞洋行的老板，在2001年前，他的另一個頭銜是大金龍董事長，他同時還是通用汽車在廈門等幾個城市的代理商，并在泰國建有工廠。 

    從零起步的大金龍用了兩年時間來組裝這些客車。為了保稅，他們不得不再花3年時間來銷售這批打著奔馳三角徽標(biāo)的產(chǎn)品。CKD導(dǎo)致成本高企，使大金龍痛下決心要將產(chǎn)品國產(chǎn)化。這時候，庹新永開始進入人們視野。 

    作為中國客車業(yè)的傳奇人物之一，庹的履歷相對簡單：1992年年底，40歲的他出任大金龍總經(jīng)理，之前他是廈門汽車辦公室主任，再往前，他是東風(fēng)汽車旗下十堰消聲器分廠負責(zé)人。很多人都不明白，庹新永是如何完成從辦公室主任到總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變的？直到今天，他們對庹新永接管大金龍8年期間所表現(xiàn)出來的對市場的敏銳嗅覺和天才般的經(jīng)營意識仍然百思不得其解。 

    市場觀察人士后來將庹新永在任的8年劃分為兩個階段。第一個階段（1992年到1996年）被喻為大金龍勵精圖治，厚積薄發(fā)，創(chuàng)造品牌的重要時期。這期間，比較典型的事例是他率先在業(yè)內(nèi)提出“兩手抓”的管理方式：一手抓產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)，一手抓市場開拓和隊伍建設(shè)。 從產(chǎn)品層面看，在相當(dāng)長一段時間里，大金龍的主打產(chǎn)品有兩種：匹配杭汽底盤的6112/6113大客和匹配鄭汽底盤的6700/6730。在動輒上百萬元的進口客車分食中國市場的彼時，這些售價70多萬元（大客）和30萬元（中客）的大金龍客車非常好銷，只要找來底盤，幾個輪子一裝，就會有人買。 

    這固然與當(dāng)時只有為數(shù)不多的幾家客車制造商有關(guān)，但也與庹新永制定的銷售策略有關(guān)?！镀嚿虡I(yè)評論》調(diào)查到，在客車業(yè)中，大金龍是最早從被動銷售轉(zhuǎn)為主動銷售的制造商。早在1995年，當(dāng)其他企業(yè)還在奉傳統(tǒng)的坐商銷售模式為圭臬時，大金龍就開始劃地域銷售，銷售部門和售后服務(wù)獨立動作，實行任務(wù)考核，費用包干，獎懲分明。 

    在銷售模式方面，庹新永堅持以直銷為主，經(jīng)銷為輔，兩者結(jié)合，主動開拓客戶，掌握行業(yè)和細分市場資源。考核的標(biāo)準(zhǔn)是先看結(jié)果，再看過程，并將銷售指標(biāo)和市場銷售份額作為第一杠桿。比如一銷售員因為某種機緣，可能只付出了其他人80%的勞動，但結(jié)果卻達到了150%，大金龍就按照150%進行考核，當(dāng)場兌現(xiàn)獎勵。
效果出奇得好。庹新永上任的第二年，大金龍扭虧為盈，銷售收入達到8500萬元。此后更是一路攀升，企業(yè)內(nèi)部士氣高漲，大家干勁沖天。 

    雖然大金龍蒸蒸日上，可是，在庹新永內(nèi)心深處，卻始終難以排遣強烈的憂患，甚至這種憂患意識成了庹新永奮力前行的巨大動力。這階段他講過的兩句話在很多年后還被人們津津樂道。 

    第一句話是：“什么時候我們能年產(chǎn)3000輛就好了”，這樣大金龍就解決了生存問題。第二句話是：“我們只是客車行業(yè)中的一只野狗”。這句話蘊意豐富，當(dāng)時稱雄客車業(yè)的亞星客車隸屬江蘇省交通廳，北京北方隸屬國有兵工企業(yè)，而大金龍呢？一個四方股東平分秋色的合資企業(yè)，合資股東還天天吵架，要資金沒資金，要投入沒投入。日后庹新永所做的很多決策都是在這個前提下進行的。 

    第二個階段（1997年到2000年）是大金龍的低成本擴張期。1997年，大金龍的產(chǎn)品線達到11個車型30多種客車，但生產(chǎn)場地一直是個瓶頸。眼看著各地訂單不斷涌來，卻囿于產(chǎn)能限制無法如期完成，庹新永自然心急如焚。 

    建廠在短時間內(nèi)不大可能。首先，要獲得四方股東的一致認可，這本身就是一項繁瑣而浩大的工程；其次，即使獲得一致認可，他們是否舍得投入也是一個問題。如果不能建廠，能不能“產(chǎn)地銷，銷地產(chǎn)”，曲線建廠？這樣不但投入小，而且還沒有風(fēng)險？想到此，庹新永頓覺眼前一亮。 

    說干就干。第一站選在武漢，大金龍在武漢建機廠成立事業(yè)部：對方出廠房，大金龍派駐管理人員，每銷一輛車給建機廠一定補償。拿過去的產(chǎn)品是在老車型6700基礎(chǔ)上改款的6730公交車。 

    在擇地方面，庹新永可謂頗具匠心：6700客車底盤來自東風(fēng)汽車公司，要運輸?shù)綇B門，武漢是必經(jīng)之地，如果在當(dāng)?shù)亟M裝，其售價至少能降5萬元。事實證明這個決策相當(dāng)正確，武漢事業(yè)部成立當(dāng)年就銷車300輛，贏利1000萬元。直到2003年，武漢建機廠因政府要求實施搬遷，大金龍無意繼續(xù)投入，才從武漢撤退。 

    嘗到甜頭的庹新永迅速加快擴張步伐。1998年大金龍投資2800萬元設(shè)立蘇州事業(yè)部，主打中巴客車。隨后次年，紹興事業(yè)部成立，定位公交車。值得一提的是，這些舉措事先并沒有經(jīng)過四方股東舉手表決，乃庹新永先斬后奏所為。歷史的車輪就這樣在庹新永先斬后奏所承受的壓力下含混前行。 

    很多年后，一些大金龍老員工每每憶及1998年時，都會不由自主地?zé)嵫序v。這年12月3日，是大金龍成立十周年紀(jì)念日，這一天庹新永在廈門閩南大酒店舉辦慶祝晚會。一向低調(diào)而務(wù)實的他突發(fā)奇想，首次邀來滿文軍、洛桑、屠洪剛等當(dāng)時的走紅歌星到場助陣。 

    招待晚宴設(shè)在廈門影劇院，據(jù)說場面蔚為壯觀，數(shù)百名參與者（主要是大客戶和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）濟濟一堂。在賓主盡歡之際，庹新永走上前臺，高舉酒杯，向所有在場人士宣布：從1999年1月1日起，大金龍將啟用新LOGO。說這句話時，他后面的背景板上，一個大大的人字型LOGO正熠熠發(fā)光。 

    在那個讓人記憶深刻的夜晚之后，大金龍通知全國各地維修站，要在3個月內(nèi)把10年中賣出的大金龍車的LOGO，全部免費更換成新LOGO。100%換掉不太可能，據(jù)粗略統(tǒng)計，最終更換率達到90%。 

    這一年，大金龍的客戶突然收到從廈門寄來的一張彩印紙，內(nèi)容簡單而樸實，主要介紹一些市場信息，新產(chǎn)品和售后服務(wù)常識，當(dāng)時名為《金龍月報》。這是行業(yè)第一份DM讀物。今天，代表著行業(yè)品牌月刊最高水準(zhǔn)的《大金龍.COM》正是脫胎于此。 

    在把大金龍從一個地方小廠帶到行業(yè)第一后，庹新永卻始終無法消弭四方股東之間以及股東方與他之間的矛盾。甚至對于他做出的諸多決策，股東方也持不同意見。 

    根源就在于大金龍奇特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。四個股東平均25%，“誰說了都算，誰說了都不算”。庹新永因此受益也因此受傷。 

    說其受益，是因為在這種曠古奇特的治理環(huán)境中，身為總經(jīng)理，正好借力股東之間“面和心不和”，果斷決策，先斬后奏；說其受傷，是因為隨著大金龍羽翼漸豐、實力漸強，四方股東對庹新永的看管、鉗制也越來越多，庹新永越來越感覺難于呼吸。 

    從賬面上看，大金龍的贏利相當(dāng)不錯。數(shù)據(jù)顯示，從1993年1月1日到2000年12月31日的8年間，四家股東共分得紅利近1.146億元，這是當(dāng)初投資的11倍。但大金龍仍然“上無片瓦、下無寸土”，在為股東賺取了大把大把利潤后，它依然沒有一個自有產(chǎn)權(quán)的工廠。 另一方面，流動資金一直是制約大金龍發(fā)展的軟肋，這塊主要依靠銀行的短期貸款。據(jù)透露，當(dāng)年，大金龍的資產(chǎn)負債率基本都在70%以上，已快接近紅牌75％。從投資看，股東方除了從盈利中拿出1960萬元投到蘇州事業(yè)部外，再沒增加過一筆投資。 

    要在這樣一個企業(yè)里運籌帷幄，的確需要智慧和毅力。而1952年出生的庹新永性情剛烈，做事果敢，尤其不喜與政府打交道。據(jù)說一次廈門汽車召集其各個參股企業(yè)的董事述職，庹新永也被請到場。庹在會上說，我不知道為什么要來述職，我是大金龍的總經(jīng)理，而不是廈汽派出的董事。說完之后，揚長而去。 

    這種行事風(fēng)格讓庹新永與董事會漸行漸遠。作為經(jīng)營者，他無法解決企業(yè)內(nèi)部這些根深蒂固的深層次矛盾。他離開前，在接受為數(shù)不多的一家媒體采訪時曾隱約表示：“擺在我面前的只有兩種選擇：一是留下來什么也不做，二是離開?！彼f：“再在金龍維持三五年也可能，但這不符合我的性格?！边@次表態(tài)為他的離場埋下伏筆。 

    2001年3月，庹新永以出走的方式完成了他在大金龍的謝幕。之后有媒體發(fā)表評論，認為其辭職的直接原因是他與董事會之間的分歧越來越大，最終不可調(diào)和。不過，這種說法始終未得到庹的確認。本刊也曾多次聯(lián)系他采訪，均被婉拒，他在電話中告訴《汽車商業(yè)評論》記者：“對于在大金龍的那段歷史，我已經(jīng)全部忘記?！?nbsp;

    而就在他離開大金龍后不久，他在一家咖啡館接受記者采訪時，提到大金龍時還幾度淚下。他說：“無論何時，只要有金龍車在我車前，我從來都是只跟著，不超車；在我車后，我就立即給金龍車讓道。我希望這個企業(yè)能長久走下去?！?nbsp;

    庹現(xiàn)在執(zhí)掌蘇州益高電動車輛有限公司，據(jù)說其規(guī)模已經(jīng)做到了世界第二。

（編者注：本文刊登與2008年10月刊《汽車商業(yè)評論》“汽車業(yè)十大悲情人物”專題系列中）