王練的職業(yè)CIO生涯始于康佳。1989年大學(xué)畢業(yè)后，王練以一名技術(shù)員的身份進(jìn)入康佳，主要從事應(yīng)用軟件的開發(fā)和推廣。

　　2002年8月開始，每月往返于鄭州和深圳兩地，王練成了一個(gè)打“飛機(jī)的”上班和回家的人。作別了效力13年之久的康佳集團(tuán)，遠(yuǎn)離了深圳的家庭和9歲的孩子，37歲的王練“拋家舍業(yè)”，來到了鄭州南郊，出任鄭州宇通客車股份有限公司的CIO。對(duì)任何人來說，這個(gè)選擇恐怕都不會(huì)輕松。

　　一項(xiàng)對(duì)澳洲CIO的調(diào)查顯示：絕大多數(shù)的CIO們熱衷于自己的工作，幾乎沒有轉(zhuǎn)行做其他工作的意愿。當(dāng)被問及CIO們下一個(gè)職業(yè)角色是什么時(shí)，57%的被訪者希望能夠得到另一個(gè)CIO職位，只有14%的人希望能夠成為CEO，調(diào)查還顯示，CIO們對(duì)做其他的工作興趣不大，只有7%的人希望成為COO，3%的人愿意從事CFO的工作。 IDC公司首席研究官John Gantz也曾談到，在美國(guó)，CIO是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)頭銜，很多中小企業(yè)的CIO服務(wù)過很多家公司，因此相對(duì)于中國(guó)的同行，經(jīng)驗(yàn)比較豐富。王練正在成為這樣的一名職業(yè)CIO。

　　第一站：深圳 康佳集團(tuán)

　　王練的職業(yè)CIO生涯始于康佳。1989年大學(xué)畢業(yè)后，王練以一名技術(shù)員的身份進(jìn)入康佳，主要從事應(yīng)用軟件的開發(fā)和推廣。1990年康佳開始初步的信息化建設(shè)，引進(jìn)了一套基于王安小型機(jī)的MRPII系統(tǒng)，王練與同事針對(duì)這套系統(tǒng)進(jìn)行了二次開發(fā)，推動(dòng)了系統(tǒng)在康佳生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。1992年，王練在此基礎(chǔ)上又開發(fā)了基于王安小型機(jī)的多用戶會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，該系統(tǒng)在康佳運(yùn)行了整整6年，直至1998年被SAP系統(tǒng)替代。6年間，康佳集團(tuán)的銷售收入增長(zhǎng)到原來的10倍，從1992年的10億元突飛猛進(jìn)至1998年的100億元。

　　1992年，初嘗信息化甜頭的康佳組建了自己的第一支信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的搭建者和領(lǐng)軍人王練，順理成章地成了康佳信息技術(shù)部(后來的康佳信息中心)的第一任經(jīng)理。這是他在康佳的第3個(gè)年頭，也是其CIO職業(yè)生涯的開端。

　　當(dāng)時(shí)，CIO在中國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間還不長(zhǎng)，很多企業(yè)的CIO還只是IT部門的負(fù)責(zé)人，當(dāng)時(shí)的王練也只不過是康佳集團(tuán)的一名中層干部。在企業(yè)信息化實(shí)施過程中，如何說服企業(yè)高管層堅(jiān)定不移地執(zhí)行，對(duì)于王練這樣的中層干部顯然是個(gè)不小的難題?；叵肫甬?dāng)年實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)的艱辛，王練仍頗有感觸。

　　1997年，公司發(fā)現(xiàn)，原來使用的信息系統(tǒng)的集成性和實(shí)時(shí)性都很差，根本無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的統(tǒng)一計(jì)劃和管理。因此，隨著康佳的迅速成長(zhǎng)，選擇一個(gè)具有世界領(lǐng)先水平的ERP系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。但是，一個(gè)小小的信息中心經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)談何容易?

　　重新開始的過程是難熬的。在選型上走了一些彎路之后，康佳最后決定實(shí)施SAP公司的ERP系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)SAP進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)知道的人還不多。而且，在家電企業(yè)中實(shí)施高端ERP系統(tǒng)，康佳是頭一家。家電業(yè)務(wù)之復(fù)雜，實(shí)施難度之大可想而知。為了說服公司董事會(huì)和高層領(lǐng)導(dǎo)，王練可謂費(fèi)盡心機(jī)，還特意請(qǐng)了國(guó)外的專家到公司培訓(xùn)ERP理念。過程很艱難，王練也承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　1998年6月1日凌晨，康佳的機(jī)房?jī)?nèi)，王練和同事們歡呼雀躍，暢飲香檳，說不出的激動(dòng)和喜悅。那一刻，康佳最后一組數(shù)據(jù)導(dǎo)入完畢，SAP系統(tǒng)成功上線;那一刻，他已經(jīng)連軸轉(zhuǎn)了三天兩夜。那支大大的香檳是實(shí)施項(xiàng)目的西門子公司德國(guó)顧問特意準(zhǔn)備的，開完香檳后，王練和項(xiàng)目組的所有成員都在大香檳上簽名留念。至今，這支大香檳仍然保存在康佳的機(jī)房里。SAP系統(tǒng)成功運(yùn)行的1998年，康佳集團(tuán)的銷售收入超過100億元，第二年的銷售收入則超過了120億元。

　　隨著ERP項(xiàng)目的成功，王練的工作也逐漸歸于平淡。在康佳的13年，該做的事情都已經(jīng)完成。就個(gè)人職業(yè)發(fā)展而言，王練覺得自己在公司內(nèi)已經(jīng)沒有太多的上升空間了，除非他愿意轉(zhuǎn)換工作，不做CIO了。后來，他看到了美國(guó)人斯賓塞·約翰遜寫的《誰動(dòng)了我的奶酪》一書。就像老鼠嗅嗅那樣，王練覺得自己不能再繼續(xù)死守著眼前的這點(diǎn)奶酪了。是該變化的時(shí)候了，他決定尋找新的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

　　第二站：鄭州 宇通客車

　　恰逢此時(shí)，地處中原的亞洲規(guī)模最大的客車生產(chǎn)企業(yè)宇通公司正在醞釀全面的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，他們?nèi)钡恼且粋€(gè)有著豐富的企業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)CIO。重新面臨的挑戰(zhàn)讓王練感到莫名的興奮。經(jīng)過業(yè)內(nèi)人士引薦，王練和宇通公司董事長(zhǎng)湯玉祥有了第一次會(huì)面。

　　很快，王練又開始了人生中的第二個(gè)職業(yè)CIO生涯。他的辦公室位于宇通公司辦公樓的4層，辦公室外面門上的標(biāo)志是“領(lǐng)導(dǎo)辦公室(8)”。在宇通，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)總監(jiān)共同組成公司的高管層，CIO(信息總監(jiān))也是其中一員。湯玉祥賜予王練和信息化部門一把“尚方寶劍”——ERP實(shí)施期間，不管信息化部門是對(duì)是錯(cuò)，都要不折不扣地執(zhí)行。無疑，老板的充分信任和授權(quán)給了王練莫大的激勵(lì)。

　　王練至今還經(jīng)常感慨：在康佳做CIO時(shí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有能夠有更充分、及時(shí)的認(rèn)識(shí)，信息化難以與企業(yè)戰(zhàn)略保持同步。而且，康佳信息化的決策層次較多。在實(shí)施過程中，很多事情為了獲得高管層和業(yè)務(wù)層的支持，需要做很多的工作，牽扯很多的精力。即使這樣，做事情也還是很難，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)單純的IT部門，王練他們很難進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)。

    而在宇通，情況就完全不同了。王練全面負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)的規(guī)劃、組織和實(shí)施，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)信息化投資的年度預(yù)算提出建議并負(fù)責(zé)落實(shí)。除了直接領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)之外，他還可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，組織跨部門的項(xiàng)目協(xié)作。

　　從家電行業(yè)跳到汽車行業(yè)，王練在工作中面臨很多新的挑戰(zhàn)。汽車行業(yè)和家電行業(yè)的生產(chǎn)模式和銷售模式完全不同，因此在信息化實(shí)施中的側(cè)重點(diǎn)和難點(diǎn)也不盡相同——家電行業(yè)特別關(guān)注分銷網(wǎng)絡(luò)管理、集團(tuán)化生產(chǎn)協(xié)同和計(jì)劃，而汽車行業(yè)則更關(guān)心客戶需求，強(qiáng)調(diào)按需生產(chǎn)、客戶服務(wù)、協(xié)同設(shè)計(jì)等。與家電類企業(yè)小品種、大批量的生產(chǎn)方式不同，汽車的生產(chǎn)是多品種、小批量，即使一種車只生產(chǎn)一臺(tái)，也需要產(chǎn)生一個(gè)物料清單。這種生產(chǎn)組合模式相對(duì)比較復(fù)雜，涉及到很多如何提供系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)完整配合的解決方案的問題。比如生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品特殊改造，以及對(duì)部分SAP系統(tǒng)無法直接滿足的功能如何提供解決方案等，都是ERP實(shí)施中面臨的新問題。在鄭州做企業(yè)信息化比在深圳更難，一方面是因?yàn)楹幽掀髽I(yè)的信息化基礎(chǔ)較沿海地區(qū)薄弱得多，另一方面在河南也很難招聘到優(yōu)秀的IT人才，王練笑稱，“河南的IT人才都外流了”。

　　13年的“康佳經(jīng)驗(yàn)”給王練在宇通的工作帶來了極大的幫助。他清晰地知道，雖然行業(yè)不同、地點(diǎn)不同，但信息化的本質(zhì)是相同的——家電業(yè)和汽車業(yè)信息化戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容、步驟、方法都基本相同，信息化管理的重點(diǎn)也有許多共同之處，比如成本管理和精益生產(chǎn)。而且，家電行業(yè)經(jīng)歷的價(jià)格戰(zhàn)、成本控制等，遲早會(huì)反映到汽車行業(yè)。至于在哪個(gè)階段需要什么樣的信息系統(tǒng)支持，實(shí)施信息化的先后步驟，如何組織實(shí)施過程，如何管理好IT團(tuán)隊(duì)，如何整體規(guī)劃信息化框架，就更是經(jīng)驗(yàn)的積累了。而信息化的經(jīng)驗(yàn)，恰恰是他最不缺的。

　　在適應(yīng)了新環(huán)境以后，王練的能量迅速地釋放出來——宇通的SAP系統(tǒng)實(shí)施僅僅8個(gè)月就一次成功上線10個(gè)模塊，宇通也因此成了目前國(guó)內(nèi)同時(shí)實(shí)施SAP系統(tǒng)最多模塊的公司。公司內(nèi)部，以知識(shí)管理和電子協(xié)作為核心的新一代辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(KOA系統(tǒng))成功運(yùn)行，成為宇通整個(gè)行政辦公的基本平臺(tái);公司的信息基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)完成，網(wǎng)絡(luò)由局域網(wǎng)向廣域網(wǎng)的升級(jí)也正在進(jìn)行之中。2003年，宇通公司兼并重組了蘭州宇通、重慶宇通、宇通重工以及一些下屬的配件企業(yè)，在迅速集團(tuán)化擴(kuò)張的過程中，信息化平臺(tái)的支持作用不容忽視。

　　王練最大的滿足就是看到自己策劃的信息系統(tǒng)在企業(yè)中發(fā)揮作用，他只想做一個(gè)職業(yè)CIO，所以，他也不確定宇通會(huì)不會(huì)是他職業(yè)生涯的最后一站。