2003年12月，當(dāng)格林柯爾收購亞星客車之時，人們對冰箱大王顧雛軍的這一做法表示懷疑：是玩資本還是在做秀？8個月后，記者在亞星客車的新品發(fā)布會上再次見到顧雛軍，自然也就不會放過這位善于揮刀立斃式收購，擁有深、滬、港三地5家上市公司的掌門人。

    對客車業(yè)，顧雛軍自認(rèn)是個門外漢。但這位門外漢的一些看法，卻不得不令業(yè)內(nèi)人士刮目相看。

    關(guān)于差距與縮小差距

    談到客車業(yè)，就不能不談中國與國外同行的差距。顧雛軍說，在英國，一輛公交車的價格是15萬英鎊，而我們的產(chǎn)品只賣到15萬元人民幣，這就是13倍的差距；人家50噸的車橋，用手輕輕一撥驅(qū)動軸輪轂就能轉(zhuǎn)動，但中國5噸的都不行，這是從組裝到配件整個工業(yè)環(huán)境的差距。中國客車業(yè)的基礎(chǔ)與冰箱業(yè)的基礎(chǔ)是不一樣的。中國的冰箱貼上GE的牌子看不出任何的差距，但客車就不同了，我們的客車貼上VOL鄄VO的牌子肯定看得出來。

    有了差距如何改進？顧雛軍認(rèn)為，現(xiàn)在客車業(yè)都在找機會。中通花了150萬元買了VOLVO的底盤設(shè)計，宇通與MAN合資，等等?？傊骷矣懈骷业恼?，就看誰的管用。今年顧雛軍去了三趟歐洲，每次都要呆20天左右，都是為了亞星。他的體會是，中國的客車業(yè)與國外相比從組裝到配件都有相當(dāng)大的差距。因此，他認(rèn)為解決的第一步是客車的設(shè)計問題。要想把VOLVO的配件組裝出具有VOLVO水平的客車，就必須有超一流的設(shè)計隊伍。他說：“目前，我已收購了歐洲的一家客車設(shè)計公司，法律細節(jié)已經(jīng)敲定，11月簽約。我已經(jīng)交給他們兩個底盤的設(shè)計任務(wù)，明年就可以拿出來。到那時，亞星就會有全新的產(chǎn)品推向市場?！?/P>

    第二步是核心配件的問題，也就是指變速箱、橋和懸掛系統(tǒng)。在汽車的總成中，發(fā)動機是最重要的，顧雛軍之所以不考慮發(fā)動機，是因為受國家環(huán)保法規(guī)以及汽車產(chǎn)業(yè)政策的影響，國內(nèi)企業(yè)通過合資或引進，發(fā)動機產(chǎn)品在很短的時間就能達到相當(dāng)高的水平。他認(rèn)為最后上檔次的部件就是變速箱、橋、懸架。“我計算過，4億元就能解決變速箱和橋的問題，所以，我的第二步就是在歐洲收購相關(guān)的配件企業(yè)?！?/P>

    關(guān)于收購

    2001年，顧雛軍閃電入主科龍，隨后以科龍為事業(yè)發(fā)展平臺，對中國的冰箱業(yè)進行了一系列整合。不到兩年的時間，顧雛軍用資本的力量縱橫捭闔，串起了一條貫穿制冷業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，迅速集聚起800萬臺冰箱產(chǎn)能，一舉占據(jù)了中國冰箱業(yè)的半壁江山，躍居亞洲第一、世界第二。自2003年底格林柯爾收購亞星客車之后，業(yè)內(nèi)更是盛傳他在與不少客車企業(yè)大談收購之事，仿佛顧雛軍會再次“克隆”科龍模式。對此，顧雛軍表示：“在客車行業(yè)收購1000頭羊，不如收購1匹狼。一大堆低水平的車要它做什么呢？在我整合冰箱企業(yè)期間，我的目的并不是收購企業(yè)，而是買冰箱的生產(chǎn)線。從2002~2004年，我先后買了20條生產(chǎn)線，全部是停產(chǎn)企業(yè)的。他們沒有技術(shù)，但成本控制得很好。浙江有一家企業(yè)生產(chǎn)的雙缸洗衣機每臺150元，這么低的成本我們做不了，所以我收購的目的是不讓他們生產(chǎn)。客車業(yè)的情況不同，如果我收購，則會考慮地域、布點等因素?！?/P>

    關(guān)于未來

    顧雛軍說：“如果讓我暢談宏圖大略，冰箱業(yè)我可以談，也有人聽，我們是排在世界前5名的企業(yè)是沒有爭議的。客車行業(yè)則不同，我說的話VOLVO不會聽，國內(nèi)企業(yè)也很難聽進去。但既然我進入了這一行，有沒有信心都要走下去，因此，我現(xiàn)在惟一要做的就是造比別人好的車。我的夢想就是能夠看到亞星與世界客車同步?！?/P>

    一個半小時的采訪，顧雛軍在回答每一個問題時，幾乎都會拿冰箱做例子或比較。的確，重組科龍的成功模式，為顧雛軍整合其他企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗。它不但成為被重組企業(yè)所在地政府選擇顧雛軍的重要砝碼，也成為顧雛軍快速“克隆”的法寶。

    在收購亞星客車時，顧雛軍也曾將亞星客車與他2001年收購的科龍集團做了對比：二者原來都是國有企業(yè)，都是行業(yè)龍頭，但都存在著成本居高不下、產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢的弊端，甚至都在3年內(nèi)換了3任董事長，企業(yè)在當(dāng)?shù)氐牡匚挥譄o出其右者，當(dāng)?shù)卣衅惹懈淖兙置娴脑竿鹊?。因此，有人也曾設(shè)想過顧雛軍會用科龍模式來整合亞星，并為其擔(dān)憂。然而，正像顧雛軍所說的，客車不同于冰箱。在對亞星的“克隆”過程中，顧雛軍并沒有做簡單的“復(fù)制”、“粘貼”程序化作業(yè)，而是又添加了新的東西。

背景資料

    揚州亞星客車股份有限公司是一家在市場經(jīng)濟激烈競爭中脫穎而出的“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”。1998年9月，以中國最大的客車生產(chǎn)企業(yè)江蘇亞星客車集團有限公司為主發(fā)起人，發(fā)起設(shè)立了揚州亞星客車股份有限公司。1999年8月公司在上海證券交易所發(fā)行上市了6000萬A股股票，成功進入中國資本市場，是揚州首家上市公司，也是我國客車業(yè)幾家上市公司之一。

    2003年12月，揚州格林科爾創(chuàng)業(yè)投資公司收購亞星客車60.67%的國有股份，成為揚州亞星客車股份有限公司的第一大股東，從此亞星客車成功實現(xiàn)從國有企業(yè)向民營企業(yè)控股的轉(zhuǎn)型。

    格林柯爾入主亞星8個月之后，亞星結(jié)合自身的生產(chǎn)管理特點，引進科學(xué)的管理方法，再輔以先進的管理軟件，對物料、資金、技術(shù)、人力、設(shè)備等資源進行高效統(tǒng)籌規(guī)劃，大幅提高工作效率，增強了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力。經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，揚州亞星客車股份有限公司今年上半年就一舉扭虧增盈，業(yè)務(wù)收入40240萬元，同比增長42.57%。