當(dāng)外界的目光關(guān)注于濰柴在歐洲的資本之舞時(shí)，沒(méi)有人知道，濰柴正在內(nèi)部進(jìn)行著靜悄悄的革命。其實(shí)，在資本領(lǐng)域風(fēng)聲水起的背后，濰柴人更注重的是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提升，因?yàn)�，歷經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)浪洗禮的濰柴人深知內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量對(duì)于一個(gè)裝備制造業(yè)企業(yè)的重要性，技術(shù)與產(chǎn)品，是企業(yè)的靈魂，也是任何資本落地的最終載體。
在濰柴人看來(lái)，資本運(yùn)作，只是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采取的方式，終極目的是為了企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的升級(jí)。
全系列全領(lǐng)域布局產(chǎn)品方陣
一如行業(yè)預(yù)測(cè)，今年裝備制造業(yè)企業(yè)一路萎靡。在這樣的大環(huán)境下，濰柴卻以自己“轉(zhuǎn)、調(diào)、創(chuàng)、改”的顯著成績(jī)，給市場(chǎng)帶來(lái)了一抹亮色。2012年，濰柴立足全系列的產(chǎn)品平臺(tái)，依托不斷健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，銷售各類發(fā)動(dòng)機(jī)54萬(wàn)臺(tái)，重型汽車(chē)8.2萬(wàn)輛，變速器45.2萬(wàn)臺(tái)。繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。特別是在戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)配套中，濰柴取得突破性進(jìn)展，企業(yè)自主開(kāi)發(fā)的5L和7L發(fā)動(dòng)機(jī)全年銷售7452臺(tái)，同比增長(zhǎng)76.6%，全面進(jìn)入客車(chē)、中重卡配套領(lǐng)域。天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)全年銷售22362臺(tái)，同比增長(zhǎng)163.5%，顯示了廣闊的市場(chǎng)前景。
濰柴是以產(chǎn)品成就了初期的原始積累。
十幾年來(lái)，濰柴一直潛心于拓展自身的產(chǎn)品疆域，提升產(chǎn)品適應(yīng)空間。通過(guò)自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、國(guó)際合作、兼并重組等方式， 在發(fā)動(dòng)機(jī)板塊搭建起了中高速并舉，排量涵蓋2至289升，功率覆蓋25至10000馬力的全系列產(chǎn)品平臺(tái)。
通過(guò)國(guó)際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機(jī)；通過(guò)自主研發(fā)，擁有了完全達(dá)到國(guó)Ⅳ、國(guó)Ⅴ排放標(biāo)準(zhǔn)的WP10/WP12和WP5/WP7發(fā)動(dòng)機(jī)，完善了中高功率段產(chǎn)品線；通過(guò)戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴和引進(jìn)先進(jìn)水平的D系列和RA系列發(fā)動(dòng)機(jī)， 完成了多缸小排量發(fā)動(dòng)機(jī)的升級(jí)換代；通過(guò)并購(gòu)法國(guó)博杜安公司，擁有了以M26為代表的16—33升租用發(fā)動(dòng)機(jī)，為全面進(jìn)入游艇市場(chǎng)提供了技術(shù)支撐。
濰柴更以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心，延展出動(dòng)力總成、商用車(chē)黃金產(chǎn)業(yè)鏈，并在發(fā)動(dòng)機(jī)的節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域不斷升級(jí)：與西港國(guó)際合作研發(fā)出大功率天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)……
濰柴在對(duì)產(chǎn)品的不斷完善中發(fā)展壯大，在資本并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的影響下，逐漸向全領(lǐng)域邁進(jìn)，開(kāi)始遍及人們的生產(chǎn)生活各層面。濰柴在中重型卡車(chē)、客車(chē)、工程機(jī)械、船艇、發(fā)電機(jī)組等領(lǐng)域已經(jīng)形成產(chǎn)品方陣，且在各細(xì)分市場(chǎng)占有舉足輕重的地位，真正成為了全系列、全領(lǐng)域的動(dòng)力提供商。
工業(yè)化企業(yè)的贏利模式與第三產(chǎn)業(yè)不同，是在技術(shù)、產(chǎn)品、管理各領(lǐng)域協(xié)作下，一臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品利潤(rùn)的辛苦累加。截止2011年，除去必要的投資建設(shè)，濰柴集團(tuán)的資金儲(chǔ)備已達(dá)到100多億元，深厚的資金積累讓濰柴底氣十足�！安①�(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)，動(dòng)用的只是活期存折，完全是企業(yè)自有資金，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購(gòu)一具凱傲也沒(méi)有問(wèn)題！”譚旭光的豪言壯語(yǔ)余音在耳。
有機(jī)會(huì)在國(guó)際資本領(lǐng)域風(fēng)生水起，濰柴憑借的，正是用心做好每個(gè)系列產(chǎn)品的踏實(shí)積累。
抓緊核心技術(shù) 打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
技術(shù)是工業(yè)企業(yè)的靈魂，好產(chǎn)品依靠過(guò)硬的技術(shù)。占據(jù)行業(yè)核心技術(shù)，一直是濰柴的目光所在。
濰柴以藍(lán)擎動(dòng)力的成功研發(fā)為標(biāo)志，開(kāi)始搭建了一整套自主創(chuàng)新研發(fā)體系。此研發(fā)體系的建立，使商用車(chē)黃金產(chǎn)業(yè)鏈的整合以及后來(lái)動(dòng)力總成的研發(fā)水到渠成，也使濰柴對(duì)引入技術(shù)的消化吸收有了可延展的基礎(chǔ)。
濰柴以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化國(guó)際合作與產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將資本并購(gòu)與自主研發(fā)相結(jié)合，在技術(shù)領(lǐng)域不斷追求領(lǐng)先性，是濰柴加入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。
就在人們?yōu)閼?yīng)對(duì)危機(jī)苦苦探尋的時(shí)候，濰柴接二連三地登上了內(nèi)燃機(jī)技術(shù)的制高點(diǎn)：2012年3月13日，濰柴動(dòng)力在北京宣布，中國(guó)第一臺(tái)大功率缸內(nèi)高壓直噴壓燃式天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)上市。這一技術(shù)創(chuàng)新成果，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)天然氣缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)在應(yīng)用領(lǐng)域的空白，成為中國(guó)天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。
2012年5月7日，濰柴自主研發(fā)的全國(guó)首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市，使國(guó)外企業(yè)在此領(lǐng)域的壟斷局面因此而被打破。填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)ECU自主品牌的空白，也標(biāo)志著濰柴由應(yīng)用技術(shù)開(kāi)發(fā)向核心前沿技術(shù)的轉(zhuǎn)移。與此同時(shí)，濰柴發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，自主研發(fā)出新能源“WN20”動(dòng)力總成，打造了一條“發(fā)動(dòng)機(jī)—電機(jī)—變速器”綠色產(chǎn)業(yè)鏈。
隨著這些不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)問(wèn)世，濰柴建成啟用了全球研發(fā)中心總部，是國(guó)家認(rèn)可的試驗(yàn)室，擁有國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的動(dòng)力系統(tǒng)總成試驗(yàn)室、振動(dòng)噪聲試驗(yàn)室、重型轉(zhuǎn)鼓試驗(yàn)室，能夠同步進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)、關(guān)鍵零部件和整車(chē)匹配研究；擁有72個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)研究試驗(yàn)臺(tái)架，同步實(shí)現(xiàn)可靠性試驗(yàn)、性能開(kāi)發(fā)試驗(yàn)和發(fā)動(dòng)機(jī)認(rèn)證試驗(yàn)；建有完善的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，為發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)提供了強(qiáng)大的軟硬件支撐，為快速推進(jìn)前沿技術(shù)研究，全面掌握核心關(guān)鍵技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力做好了充分準(zhǔn)備。
濰柴的幾次收購(gòu)，也以技術(shù)的落地為終極目標(biāo)。戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團(tuán)，占有游艇制造核心技術(shù)，增加了濰柴動(dòng)力產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，更是讓濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)由陸地延伸到海洋。
前不久濰柴對(duì)凱傲集團(tuán)重組完成，林德液壓的液壓核心技術(shù)，將迅速應(yīng)用于濰柴各產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品，為大范圍的產(chǎn)業(yè)協(xié)同及國(guó)內(nèi)液壓水平的提升提供了可能。
和這些新技術(shù)同步前進(jìn)的，是濰柴不斷優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，目前已經(jīng)形成了縱橫協(xié)調(diào)、扎實(shí)有效的市場(chǎng)產(chǎn)品格局。在傳統(tǒng)主要產(chǎn)品銷量下降的情況下，濰柴戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售取得突出成績(jī)。WP5/WP7柴油機(jī)開(kāi)始全面配套于客車(chē)、工程機(jī)械等領(lǐng)域，銷量迅速增長(zhǎng),產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)逐步凸顯。同時(shí)，濰柴博杜安6M26電控柴油機(jī)點(diǎn)火成功并實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，順利出口法國(guó)。濰柴大機(jī)順利實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，并通過(guò)中國(guó)船級(jí)社認(rèn)證，未來(lái)市場(chǎng)需求有望倍增。氣體發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)需求迅速攀升……企業(yè)全系列產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)正日益顯現(xiàn)。
就如譚旭光所說(shuō)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)是個(gè)組合拳，沒(méi)有技術(shù)國(guó)際化，就沒(méi)有企業(yè)的國(guó)際化。濰柴在國(guó)際化的進(jìn)程中深黯這個(gè)道理。在濰柴的后收購(gòu)時(shí)代，并購(gòu)重組最終能否有效落地于技術(shù)，并與自身技術(shù)有效融合，將對(duì)收購(gòu)本身的成功與否產(chǎn)生決定性的影響。
管理升級(jí)形成國(guó)際化理念
產(chǎn)品與技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的硬件，管理與理念則是軟件，以產(chǎn)品為支撐快速發(fā)展起來(lái)的濰柴，要求與之相匹配的管理制度也要與時(shí)俱進(jìn)全面提升。
與產(chǎn)品技術(shù)同步升級(jí)的，是濰柴向現(xiàn)代服務(wù)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。濰柴以渠道建設(shè)和服務(wù)為抓手，不斷鞏固與合作伙伴間的協(xié)同共贏，逐步向“生產(chǎn)制造型+服務(wù)型”企業(yè)轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，濰柴建立了全新的服務(wù)模式，通過(guò)成立呼叫中心，實(shí)施服務(wù)派工制，提升了故障審批的時(shí)效性和服務(wù)的及時(shí)性。以“全生命周期服務(wù)”理念，全面啟動(dòng)后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，并得到迅速發(fā)展，創(chuàng)立電子商務(wù)“車(chē)聯(lián)我”模式，運(yùn)用金融產(chǎn)品為商家和客戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值。
伴隨這幾年國(guó)際化步伐的加快，濰柴在企業(yè)內(nèi)部積極推行WOS精益管理。
譚旭光帶領(lǐng)濰柴，在保留傳統(tǒng)管理理念精華的基礎(chǔ)上，把 “引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念，實(shí)現(xiàn)精益管理”作為管理的提升方向。
濰柴首先把信息化建設(shè)作為精益管理的先期工程，成功建設(shè)了ERP系統(tǒng)，建立了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺(tái)。與此同時(shí)，濰柴引入全面預(yù)算管理理念，專門(mén)設(shè)立了成本控制中心，從建立預(yù)算組織保證體系，優(yōu)化預(yù)算制度支持體系，完善綜合績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)預(yù)算分析改進(jìn)體系四個(gè)方面，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。
同時(shí)，濰柴還引進(jìn)了精益六西格瑪管理、卓越績(jī)效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等多種規(guī)范科學(xué)的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團(tuán)管理的需要加強(qiáng)了戰(zhàn)略管理和流程再造管理。
當(dāng)濰柴的迅速發(fā)展需要直面世界經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)時(shí)，面對(duì)世界５００強(qiáng)級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，傳統(tǒng)的管理思維要求迅速轉(zhuǎn)換，這對(duì)于老國(guó)企的濰柴來(lái)說(shuō)，其中的難度可想而知。以譚旭光為代表的濰柴管理者們，迅速適應(yīng)了這一角色，并且在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，打開(kāi)了國(guó)際化管理的初期局面。
濰柴在并購(gòu)企業(yè)過(guò)程中順應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砦幕�，并謀求管理文化的融合。在法拉帝集團(tuán)的管理上，濰柴讓意大利人自己說(shuō)了算；在前不久成功重組的凱傲集團(tuán)的管理上，濰柴人已經(jīng)很好適應(yīng)了合作伙伴這個(gè)角色。
在戰(zhàn)略重組后的國(guó)際化公司管理上，譚旭光強(qiáng)調(diào)全球思維：不是濰柴思濰，更不是中國(guó)思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個(gè)公司過(guò)程中，原則上將按歐洲規(guī)范進(jìn)行管理，“授 權(quán)到位、責(zé)任到位、考核到位”是標(biāo)準(zhǔn)的管理方法，但落實(shí)起來(lái)非常困難。譚旭光將其簡(jiǎn)而化之——管理一個(gè)企業(yè)，就是管理CEO一個(gè)人。“要不斷提自己的管理境界”，譚旭光說(shuō)：三個(gè)公司的CEO，在完成基本收入的基礎(chǔ)上，超額完成多少就獎(jiǎng)勵(lì)多少。只要能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全和歐洲接軌。
濰柴在發(fā)展，管理理念也在演進(jìn)，但濰柴一直秉持開(kāi)放的管理理念和濰柴特有的“責(zé)任、溝通、包容”文化，去吸納世界先進(jìn)管理思想，在此基礎(chǔ)上，積累、提煉適應(yīng)全球化發(fā)展的集團(tuán)文化理念。這將對(duì)濰柴的后收購(gòu)時(shí)代，帶來(lái)不可估量的深遠(yuǎn)影響。
濰柴多年的原始積累打下的扎實(shí)基礎(chǔ)，讓濰柴悄然具備了在國(guó)際資本舞臺(tái)上大展風(fēng)采的機(jī)會(huì)，動(dòng)力總成、商用車(chē)、核心零部件、工程機(jī)械、游艇五大業(yè)務(wù)板塊的確立完善，全球化發(fā)展戰(zhàn)略逐漸明晰：以整機(jī)為導(dǎo)向，擁有核心技術(shù)，具備全球競(jìng)爭(zhēng)力，可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團(tuán)，開(kāi)始向世界五百?gòu)?qiáng)持續(xù)邁進(jìn)。
大環(huán)境下行狀態(tài)下， 濰柴的后收購(gòu)時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟，濰柴將以多長(zhǎng)時(shí)間、怎樣的整合策略來(lái)佐證譚旭光的收購(gòu)戰(zhàn)略、來(lái)驅(qū)動(dòng)濰柴的國(guó)際化發(fā)展的夢(mèng)想，讓人拭目以待。
眾人皆言譚旭光大膽，但就如譚旭光所言：多走一步是為了少退一步。濰柴的國(guó)際化發(fā)展同樣如此，腳踏實(shí)地、精耕細(xì)做才是濰柴可持續(xù)發(fā)展的依傍。
