那些瘋狂到認為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。
這是《史蒂夫•喬布斯傳》扉頁上的一句話。在今年春節(jié)前，大金龍的中高層管理干部都收到了董事長谷濤贈送的《史蒂夫•喬布斯傳》，不少人還為此寫了讀后感。
在大金龍采訪的過程中，當技術(shù)負責人向記者描述自主研發(fā)掌握核心技術(shù)、并繪制出未來幾年大金龍技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品架構(gòu)的時候，當公司負責人向記者描述大金龍要在去年銷售額76億元的基礎(chǔ)上提高到100億元的時候，當看到大金龍廠區(qū)內(nèi)處處動工、高樓拔地而起的時候，筆者感受到了這種“瘋狂”。
大金龍會是客車行業(yè)的“蘋果公司”嗎？這樣的一個疑問在筆者的腦子里閃過。在客車行業(yè)，大金龍雖然穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊，但是正面臨前有“堵截”、后有“追兵”，壓力可想而知。但恰恰是這種“瘋狂”，讓筆者感受到這家企業(yè)的活力和沖勁。
2010年前后，國內(nèi)客車行業(yè)異常喧鬧，客車企業(yè)的新產(chǎn)品推出和營銷創(chuàng)新此起彼伏，行業(yè)不乏熱點，其中不少活動讓人記憶猶新。從2010年起，各種節(jié)油技術(shù)層出不窮，各種節(jié)油概念如雨后春筍般出現(xiàn)，更讓用戶如墜云霧。
面對這些概念或技巧，用戶也有很多疑問：它節(jié)油或創(chuàng)造效益的本質(zhì)是什么？為什么很多技術(shù)如此相似？其實，如果仔細研究目前市場上的各種節(jié)油產(chǎn)品，不難發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品都是在強調(diào)在管理上下功夫，或者是事后評價駕駛員的操作技能，或者是改善發(fā)動機的工作環(huán)境，對于“人”的依賴程度較高，與真正的節(jié)油核心距離還比較遠。這些節(jié)油技術(shù)很容易模仿的原因，就在于門檻太低，很多技術(shù)是與行業(yè)外的企業(yè)合作開發(fā)，缺少了技術(shù)的獨特性以及與車輛的契合度。
1997年，喬布斯回到蘋果公司，重新思考公司存在的問題時做出判斷：蘋果虧損的根本是產(chǎn)品問題。此后，蘋果公司發(fā)展思路發(fā)生轉(zhuǎn)變。每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本原的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。事實證明，這種轉(zhuǎn)變成就了蘋果公司的奇跡。
在采訪中，記者感受到，大金龍似乎正在經(jīng)歷類似于蘋果當年的經(jīng)營思路轉(zhuǎn)型，這一次轉(zhuǎn)型不僅是從滿足用戶的需求出發(fā)，而是站在窺望未來的高度，去思考企業(yè)甚至整個行業(yè)的方向和出路，跳脫了傳統(tǒng)思維。近年來，大金龍公司通過組織的建立以及大量的投入，激發(fā)了研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，很好地利用了車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、汽車電子技術(shù)、智能技術(shù)等創(chuàng)新技術(shù)，謀求改變客車的商品形態(tài)和用戶價值�！爸球�(qū)”等一系列自主創(chuàng)新新技術(shù)能夠引領(lǐng)行業(yè)，改變客車行業(yè)的競爭格局？筆者目前還不敢妄加斷言。但這些技術(shù)的出現(xiàn)以及大金龍對未來車聯(lián)網(wǎng)設(shè)計的藍圖已經(jīng)能夠讓筆者感受到中國客車即將發(fā)生的革命性變化。
在科技創(chuàng)新這條路上，大金龍的研發(fā)團隊走得很執(zhí)著，帶著一些喬布斯力求完美的色彩。在采訪中，記者了解到，僅僅為了測試ECO-driving按鈕的抗疲勞程度，大金龍的研發(fā)人員就做了3輪10萬次的模擬試驗。為了讓用戶的使用盡量簡化，研發(fā)人員也是不辭勞苦，一次次推倒重來。這些看似簡單的工作積累起來，能夠逐漸形成大金龍的技術(shù)門檻，并在一定時間內(nèi)不能被復制。陳曉冰博士說：“即使我們的技術(shù)被人模仿，但是對于細節(jié)的考究和用戶體驗是別人無法模仿的，這也構(gòu)成了我們的競爭力的一部分”。
誠然，大金龍在“科技金龍”道路上的探索和實踐才剛剛起步，在將創(chuàng)新技術(shù)向商品轉(zhuǎn)化的過程中還有很多需要完善的地方，不過這種思路讓我們看到一個踏踏實實做企業(yè)的態(tài)度。這種態(tài)度，最終會為用戶帶來意想不到的價值和收益。
我想，當我們看到這些想法變成現(xiàn)實、這些產(chǎn)品撬動市場的時候，就不會認為這是“瘋狂”，而是自信。
