【編者按】沃爾沃集團是世界第二大重型卡車和大型客車制造商，第三大建筑設(shè)備制造商。1994年4月，沃爾沃集團與中國航空工業(yè)骨干企業(yè)西安飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司（簡稱：西飛）組建了西安西沃客車有限公司（簡稱：西沃）；2000年，沃爾沃(中國)投資有限公司、瑞典沃爾沃客車公司與上海汽車集團股份有限公司（簡稱：上汽）組建了上海申沃客車有限公司（簡稱：申沃）。
在中國客車行業(yè)，西沃和申沃的表現(xiàn)不容樂觀。搜狐汽車特邀中國公路學(xué)會客車分會副秘書長佘振清對沃爾沃集團在華客車業(yè)務(wù)進行點評。
總體上講，我不贊同跨國公司在中國搞客車合資企業(yè)；在目前的行業(yè)環(huán)境下，我也不認為跨國公司能夠解決客車合資企業(yè)面臨的眾多難題。以西沃和申沃這兩家企業(yè)為例，存在的問題就比較多。
首先，戰(zhàn)略思路不清晰。沃爾沃集團選擇的合作伙伴都很強大，西飛和上汽都是國內(nèi)相當(dāng)有實力的大企業(yè)，但這兩家企業(yè)的客車業(yè)務(wù)都很弱小。沃爾沃集團選擇了兩家企業(yè)的短板業(yè)務(wù)進行合資，并不能實現(xiàn)借力。依據(jù)西沃、申沃目前的市場表現(xiàn)，可以認為合資是失敗的，雖然目前申沃依靠政府關(guān)系能夠獨攬上海市場，但這種關(guān)系在市場經(jīng)濟中并不牢靠，一旦上海市場需求下降或出現(xiàn)與政府關(guān)系更加親密的競爭對手，企業(yè)馬上就會陷入困境。
其次，合資企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單純走高端路線，很難維持企業(yè)的發(fā)展。我國高端客車市場有兩個明顯特征：一是市場需求小；二是競爭對手多。150萬元以上的高端客車，國內(nèi)市場需求量只有3000輛左右。除了像青年汽車、安凱客車這類主打高端市場的企業(yè)外，為了儲備技術(shù)和塑造品牌形象，宇通客車、蘇州金龍等綜合型客車企業(yè)也都有高端產(chǎn)品推出。眾多企業(yè)爭搶如此小的市場，收益可想而知；單靠高端市場，根本無法保證合資企業(yè)的成長。
再者，西沃和申沃業(yè)務(wù)拆分，各自深耕細分市場，這與當(dāng)前客車行業(yè)發(fā)展規(guī)律相左。受制于行業(yè)規(guī)模，國內(nèi)客車企業(yè)都在走綜合性發(fā)展的道路；而專業(yè)路線只會越走越窄，業(yè)務(wù)單一客車企業(yè)的市場份額會越來越小。在資源本身就有限的情況下，西沃和申沃各搞一塊業(yè)務(wù)，等于是自縛手腳。不按規(guī)律辦事，必然會受到規(guī)律的懲罰。
另外，"前車之鑒后事之師"，當(dāng)初戴姆勒集團大力發(fā)展在華客車業(yè)務(wù)，最后卻鎩羽而歸，沃爾沃集團顯然并未從中吸取教訓(xùn)。我們可以細數(shù)一下沃爾沃集團重蹈舊轍的幾個教訓(xùn)：
一、新產(chǎn)品推出不及時。沃爾沃集團的產(chǎn)品是很好，但靠一款產(chǎn)品就能夠通吃市場的時代已經(jīng)過去了。
二、外籍管理模式在華水土不服。西沃和申沃的高層管理人員都是由董事會任命的外籍人士，在開拓中國市場時明顯不合拍。
三、產(chǎn)品線過窄。目前市場一大特點就是客戶一攬子采購，從高端產(chǎn)品到低端產(chǎn)品，從公交車到公路用車，往往是統(tǒng)一采購。西沃主打公路客車，申沃主打公交車，這都不便于客戶集體采購。
四、對未來發(fā)展沒有長遠打算。合資雙方各打自己的小算盤，內(nèi)部管理被日�，嵤滤�，嚴重影響了企業(yè)長遠發(fā)展。
沃爾沃集團若是只謀當(dāng)前利益，完全不必合資，只需出售底盤，轉(zhuǎn)讓技術(shù)；若是謀求在華長遠發(fā)展，就應(yīng)該考慮讓出一部分利益。這種短期利益與長期利益不清晰的做法，是其戰(zhàn)略思路不清晰的具體表現(xiàn)。
五、 跟不上市場熱點。新能源客車已經(jīng)炒了幾年了，校車也是當(dāng)前客車市場關(guān)注的熱點，而沃爾沃集團動作明顯滯后。
六、 出口沒有權(quán)限。中國客車企業(yè)當(dāng)前的一大塊市場就是出口海外，國內(nèi)海外兩條腿走路。而西沃和申沃都沒有出口業(yè)務(wù)，在市場競爭方面具有先天不足。
據(jù)我了解，西沃和申沃也在進行調(diào)整，希望沃爾沃集團能夠進一步明確在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。
