2009年，是我國客車制造業(yè)形勢嚴峻的一年。受金融海嘯的影響，企業(yè)盈利水平降低、政府財政收入減少，且面對拉動內(nèi)需與大規(guī)�；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的壓力，地方政府對公交車輛更新的投入有限，造成了公交客車產(chǎn)品銷量的下滑。同時，全國范圍內(nèi)，人口流動強度下降，隨著鐵路客運能力提升，公路運輸業(yè)景氣程度不佳，造成公路客車產(chǎn)品銷量亦受到限制。加諸海外市場嚴重萎縮，需求銳減，單純依賴國內(nèi)市場的客車制造企業(yè)，生存現(xiàn)狀并不理想。截至 2009年11月，作為行業(yè)龍頭的宇通客車， 2009年年度總銷量為2.33萬輛，同比下降3.6%，“三龍”累計銷量為3.89萬輛，同比下降6.9%。
表面看來，嚴峻的經(jīng)濟形勢使我國客車制造業(yè)在2009年，尤其是上半年，行走得異常艱難。然而，金融危機只是環(huán)球經(jīng)濟形勢下的階段性事件，如果僅僅將我國客車制造業(yè)所面臨的主要問題，停留在這一層面，那么無疑是掩蓋了更為根本性的問題。真正困擾我國客車制造企業(yè)的，則是行業(yè)內(nèi)普遍的小批量定制化生產(chǎn)現(xiàn)象。
定制化生產(chǎn)，源自定制營銷手段，它是將每一位顧客視作獨立的細分市場，根據(jù)個人的特定需求，進行市場營銷組合。這種方式，的確解決了我國客車制造企業(yè)在發(fā)展初期的生存問題，帶來了國內(nèi)與海外市場的利潤回報。
首先，我國客車制造企業(yè)依靠定制化手段，滿足了客戶在外觀設(shè)計、零部件選配等方面的多樣化需求，輔之以較低的制造成本，打入了海外中低端客車銷售市場。
其次，定制化生產(chǎn)實現(xiàn)了價格的多樣化，彌補了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式下，單一定價的缺陷，拓展了企業(yè)利潤空間。
然而，伴隨著定制化生產(chǎn)，企業(yè)面臨著大量的選配工作與客戶需求的頻繁變更。對訂單的高度依賴，使得企業(yè)過于倚重一線人員的銷售能力；嚴格的訂單履行期限，造成了技術(shù)設(shè)計艱難地追趕產(chǎn)品生產(chǎn)進度；而生產(chǎn)計劃的履行，嚴重受制于零部件供應(yīng)，迫使企業(yè)在供應(yīng)商與客戶間頻繁博弈；產(chǎn)品高度細分，車輛按訂單配型配套供給，促成了庫存積壓，限制了資金流動。于是，從一線銷售，到技術(shù)開發(fā)，直至物料供應(yīng)、生產(chǎn)制造，產(chǎn)生了一系列的“救火隊員”，他們隨時準(zhǔn)備著面對因訂單要求變化，而發(fā)生的各類突發(fā)性問題。
依靠“定制化”實現(xiàn)了初期成長的客車制造企業(yè)，能否依循這一模式繼續(xù)發(fā)展成熟？一個從意向訂單開始，直至成品交付，整個鏈條上四處充斥著各種“救火隊員”的局面，是否是企業(yè)所愿接受的正�，F(xiàn)象？定制化所帶來的問題，從市場一線逐級傳遞，經(jīng)過層層疊加，直至生產(chǎn)、交付，使得本應(yīng)致力于為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的關(guān)鍵崗位，疲于各類訂單交付問題的協(xié)調(diào)，又是否符合人力資源規(guī)劃的方向？
這一系列問題，構(gòu)成了我國當(dāng)前多數(shù)客車制造企業(yè)的所面對的困局：標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)難以在激烈的競爭中打開市場、贏得顧客；而定制化生產(chǎn)又使得企業(yè)的各個環(huán)節(jié)遍布“救火隊員”，本應(yīng)屬于突發(fā)性的異常情況，也逐漸變得習(xí)以為常。
這種困局的根源，在于我國客車制造企業(yè)在“定制化”的同時，未能實現(xiàn)單筆訂單的“規(guī)�；保础按笠�(guī)模定制”。由于顧客需求的快速變化，以及企業(yè)競爭的日趨復(fù)雜，20世紀二三十年代產(chǎn)生的“大規(guī)模生產(chǎn)范式”，已經(jīng)逐漸喪失了競爭活力，在這種范式危機下，“大規(guī)模定制范式”對前者構(gòu)成了強有力的沖擊。它是指對定制的產(chǎn)品和服務(wù)進行個別的大規(guī)模生產(chǎn)，旨在以“大規(guī)�！睂崿F(xiàn)“低成本”與“高速度”，以“定制化”滿足特定的顧客需求。
我國客車制造企業(yè)，受到自身技術(shù)能力與產(chǎn)品品質(zhì)水平的局限，小批量定制幾乎成為了企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，而在通過定制化模式贏得“第一桶金”、占有一定規(guī)模的市場份額之后，企業(yè)則必須通過角色重構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，即“大規(guī)模定制”。這種轉(zhuǎn)型，一方面需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量體系、技術(shù)水平、信息化建設(shè)等諸多方面進行提升，逐步實現(xiàn)精細化管理。另一方面，通過小批量定制階段積累的市場資源，在特定的優(yōu)勢細分市場內(nèi)，有針對性地進行滲透、逐步擴大訂單規(guī)模，繼而在業(yè)務(wù)模式方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，將產(chǎn)品的系列化與客戶需求的多樣化有機整合，變“單純的依賴市場”為“一定程度上的引導(dǎo)市場”。
這種角色重構(gòu)，標(biāo)志著企業(yè)實現(xiàn)了關(guān)鍵性的“范式轉(zhuǎn)變”，在行業(yè)競爭中，從處于弱勢地位的跟隨者，提升為某種意義上的引導(dǎo)者。而“大規(guī)模定制范式”，通過產(chǎn)品重組、過程重組，輔之以現(xiàn)代信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列手段，把定制化生產(chǎn)問題，轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為大規(guī)模生產(chǎn)問題。結(jié)合顧客需求，對其中具有共性特征的標(biāo)準(zhǔn)化零部件進行大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，繼而靈活改造、組裝，形成客戶所需的個性化產(chǎn)品。
為了實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要通過優(yōu)化營銷體系、加強供應(yīng)鏈管理、改進技術(shù)工藝、構(gòu)建信息化平臺等多方面的相互配合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
第一，在營銷體系的建設(shè)方面，需要轉(zhuǎn)變對一線銷售人員的高度依賴，強化企業(yè)的營銷企劃職能。大規(guī)模定制，相對于小批量訂單而言，客戶對訂單履行的質(zhì)量更為敏感，客戶關(guān)系的維系也更加重要，需要企業(yè)對客戶需求進行準(zhǔn)確的把握，并有效提煉產(chǎn)品賣點。小批量定制模式下，企業(yè)高度依賴銷售一線的“談單”、 “拉單”能力，對訂單的選擇性較低；而在大規(guī)模定制范式下，需要強有力的后臺營銷體系來規(guī)劃市場、發(fā)掘機遇，并會同技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)等相關(guān)系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性發(fā)展規(guī)劃，對訂單進行合理甄選，引導(dǎo)企業(yè)在市場中占據(jù)有利地位。
第二，在供應(yīng)鏈設(shè)計方面，將定制產(chǎn)品中的通用部分與個性化定制部分剝離開來。對通用部分的總體規(guī)模進行預(yù)估，將電子商務(wù)技術(shù)與企業(yè)供應(yīng)鏈相結(jié)合，強化供應(yīng)商協(xié)同能力。針對個性化定制部分，采取“延遲制造”策略，將這一部分的生產(chǎn)，置于整體工程的最后階段，從而提高對客戶需求的響應(yīng)速度、降低庫存成本。此外，還可以通過投資、合資方式設(shè)立子公司，專門針對核心零部件進行制造生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部化，提高供應(yīng)鏈柔性與敏捷程度，降低運營成本。這在業(yè)內(nèi)主流企業(yè)中，已經(jīng)開始逐步推行，如宇通集團的零部件工業(yè)園，廈門金龍的車身公司、蘇州金龍的零部件公司等。
第三，技術(shù)工藝方面，在保障技術(shù)優(yōu)勢的前提下，需要更為側(cè)重于制造工藝的改進。大規(guī)模定制建立在企業(yè)對原有生產(chǎn)體系、技術(shù)系統(tǒng)的過程重組基礎(chǔ)上，因此，它是以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新為前提的。除此以外，工藝創(chuàng)新作為創(chuàng)新的另一種體現(xiàn)形式，將在大規(guī)模定制范式下，扮演更為重要的角色。N. Abernathy和J.M. Utterback在其援引率頗高的AU模型中，明確了技術(shù)創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新的關(guān)系�？蛙囍圃鞂儆诔墒旎a(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品主導(dǎo)設(shè)計已然形成，工藝創(chuàng)新占據(jù)主體地位。而大規(guī)模定制范式，又進一步將制造工藝的確定，優(yōu)先于產(chǎn)品開發(fā)。它通過模塊化生產(chǎn)、并行工程等手段，提高了工藝過程對與產(chǎn)品特征變化的適應(yīng)力，使得滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品，在靈活、敏捷、穩(wěn)定的工藝過程中，完成最終交付。如今年6月再次刷新了節(jié)油紀錄的蘇州金龍KLQ6116TE3型客車，就是在2003年成熟車型的基礎(chǔ)上，通過工藝改進，調(diào)整了零部件匹配性，優(yōu)化了各項參數(shù)，從而贏得定制客戶的高度認可。
第四，積極推進基于客戶關(guān)系管理(CRM)的信息化平臺建設(shè)。這種信息化平臺的建設(shè)，分為兩個層面。一方面，是將客戶需求轉(zhuǎn)化為訂單信息，并逐一傳遞至訂單評審、工藝流程、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，最終，完成訂單交付。這一點，是業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)的。而另一方面，則是目前小批量訂單業(yè)務(wù)模式下，相當(dāng)一部分客車制造企業(yè)沒有給予足夠重視的，即將客戶信息與訂單信息結(jié)合起來，通過數(shù)據(jù)挖掘與統(tǒng)計分析手段，以企業(yè)ERP系統(tǒng)為依托，分析客戶訂單偏好的潛在趨勢、尋找高價值客戶，并反作用于銷售一線，提高企業(yè)盈利水平。在這種模式下，經(jīng)過長期的信息積累與數(shù)據(jù)分析，也為企業(yè)的流程改進與營銷企劃工作，提供了切實可靠的依據(jù)。
總體來看，當(dāng)前我國客車制造企業(yè)的現(xiàn)狀，是行業(yè)整體技術(shù)、品質(zhì)水平，落后于國際水平的集中映射結(jié)果，在這種情勢下，企業(yè)找到了“定制化”這樣一個撼動市場堅冰的利器，卻缺乏“規(guī)�；钡挠辛﹄p手來實現(xiàn)靈活的駕馭，從而陷入了兩難的困局。面對角色重構(gòu)的迫切需求，企業(yè)無可避免地需要通過工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品線條系列化、關(guān)鍵部件通用化等一系列的手段，實現(xiàn)從簡單的定制，向真正的大規(guī)模定制范式跨越。
