中國大中型客車行業(yè)有個奇怪的現(xiàn)象：行業(yè)領(lǐng)袖不斷易幟�！敖酱腥瞬懦觯黝I(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，放在這個行業(yè)都不夠貼切。因為客車行業(yè)在最近十年里，已經(jīng)至少變換了三次城頭王旗。
先是亞星，從1997年到2000年獨領(lǐng)風(fēng)騷，而后金龍斜刺里殺將出來，連續(xù)做了三年老大，2003年趁著金龍同室操戈的空當(dāng)，中州悍馬——宇通客車厚積薄發(fā)，登極入座，成為新的王者。
如果不出意外，到今年年底，宇通穩(wěn)坐在行業(yè)的第一把交椅上將屆滿五年。雖身后緊緊跟隨的金龍軍團(tuán)三強不斷策馬揚鞭，奮起直追，但，至少到目前，宇通客車仍然一馬當(dāng)先，優(yōu)勢明顯。
宇通客車在國內(nèi)同行中緣何強硬？我認(rèn)為原因有四：
首先，宇通集團(tuán)最具戰(zhàn)略思維能力和實踐精神。羅蘭·貝格，這家來自歐洲的頂尖管理咨詢公司，在2003年前的客車行業(yè)恐怕少有耳聞，但在2003年之后，因為簽下宇通集團(tuán)恐龍級的管理咨詢項目而變得炙手可熱。據(jù)了解，宇通集團(tuán)與羅蘭·貝格先后共簽訂了不少于五個模塊的咨詢項目合同，金額不低于1500萬元，而標(biāo)的的核心就是宇通集團(tuán)及客車板塊的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。
宇通在此后的變化無需贅述。在各種媒體，我們經(jīng)常讀到宇通關(guān)于未來的宏大遠(yuǎn)景：2008年，成為國內(nèi)盈利能力最強的領(lǐng)先的客車生產(chǎn)企業(yè)并且進(jìn)入全球十強；2012年，成為國際化的知名客車企業(yè)，并且進(jìn)入全球五強。
稍稍留心一下就會發(fā)現(xiàn)，宇通最近幾年果然是按照之前的規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。這意味著宇通正在忠實和勤勉地實踐羅蘭·貝格為其設(shè)定的戰(zhàn)略方案。
我曾經(jīng)參與過國內(nèi)多個行業(yè)數(shù)家公司的戰(zhàn)略咨詢項目，其中不乏優(yōu)秀企業(yè)，但象宇通這樣，通過與咨詢公司的項目合作，顯著提升了自己的戰(zhàn)略思維能力和執(zhí)行能力的公司，實在讓人高看一眼。
其次，宇通勝在強勢的掌門人——湯玉祥。湯玉祥，生于1953年，自1981年進(jìn)入宇通，自基層起效力15年，于1996年升任宇通總經(jīng)理，2001年接任集團(tuán)董事長至今。
與湯玉祥同時代的很多同行企業(yè)領(lǐng)袖，或因與股東不和出走，或因個人業(yè)績不佳下課，或因企業(yè)改制被邊緣化，紛紛從歷史舞臺謝幕，而湯卻幾十年如一日地堅忍、執(zhí)著、沉潛，點化紛爭、釋解困局、練達(dá)人情，直至帶領(lǐng)麾下將帥成功實施宇通改制，邁出了宇通在民營化道路上的堅實一步。湯本人也借勢成為宇通集團(tuán)的最大股東。
湯在宇通嘔心瀝血多年，修得如此正果，既代表著個人事業(yè)和威望達(dá)到巔峰，也意味著宇通內(nèi)部權(quán)力體系的進(jìn)一步整固。
在國內(nèi)大中型客車企業(yè)紛紛尋求從粗放管理向精耕細(xì)作轉(zhuǎn)軌的過程中，一個不怒自威、強勢運權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人能夠及時協(xié)調(diào)各方利益沖突，富有成效地推動內(nèi)部變革。湯玉祥之于宇通，正是如此。
再次，因為民營化的產(chǎn)權(quán)體制使得宇通內(nèi)部治理科學(xué)、激勵充分。宇通所實行的MBO(Management Buy outs)，嚴(yán)格意義上講，并不是僅僅管理層，所以更類似于核心員工持股計劃（ESOP，Employee Stock Ownership Plans）。湯玉祥曾經(jīng)借助媒體作了說明。
從我的角度看，選擇ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之選，也是發(fā)揮改制效率的重要因素。因為MBO更容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部利益的沖突而引致改革的夭折，顯然在開放程度遜于沿海、企業(yè)改制剛剛起步的中原，以安撫更多核心員工公平情緒為特征的改革方案更容易被接受和實施。
宇通改制五年的成果異常鮮明：2001年，宇通客車（SH600066），主營業(yè)務(wù)收入157951.53萬元、凈利潤9842.51萬元、總資產(chǎn)140397.17萬元，到2006年，上述三項指標(biāo)分別為495450.67萬元、22074.17萬元和360006.09萬元，五年間復(fù)合增長率分別為25.7%、17.5%和20.7%，增長率在行業(yè)無人能出其右。
改制和股權(quán)激勵的順利完成，使得宇通核心員工短期利益與公司長期發(fā)展之間找到了一個微妙的平衡點。宇通再次發(fā)力前行。
第四，宇通重視體系能力的建設(shè)，志在長遠(yuǎn)。如果要在中國大中型客車企業(yè)之間里面比拼體系能力，最終勝出的非宇通莫屬。宇通之所以重視并花費不菲投入于體系能力的建設(shè)，也與其體制的變化緊密相關(guān)。
所以，當(dāng)我離開原普華永道，聽說宇通重金聘請我原來的搭檔們輔導(dǎo)和實施業(yè)務(wù)流程再造，并花費兩千萬元之巨引入德國SAP公司的ERP軟件時，我絲毫不覺得驚訝。這個行業(yè)里，只有宇通才有這樣的魄力和膽識。
據(jù)說，歷時兩年之久的流程再造工程，至今讓宇通人心有余悸，過程之艱辛無法言表。但是，即使遇到再大的挫折，湯玉祥號令宇通絕不言退，而且親自揮淚斬馬謖，忍痛干掉了剛提擢不久、對流程再造表示不恭的手下愛將。此舉既出，宇通內(nèi)部流程再造大大加速。
湯玉祥執(zhí)掌下的宇通，無體制之羈絆，卻有體系之自助，胸懷大志，執(zhí)行有力。憑借過人的膽識和獨門絕技，宇通已在國內(nèi)客車的一片紅海之中，強行突圍成功。依我看，只要不出現(xiàn)個人因素引致的系統(tǒng)性風(fēng)險，素來穩(wěn)健的宇通仍將保持強硬姿態(tài)：一邊把玩來自古巴的雪茄，一邊警惕著挑戰(zhàn)者的身形。
